Wyzwania HR. Jak będzie wyglądał HR w przyszłości? Przegląd opinii i raportów

Zmieniające się przepisy prawa to tylko jedno z głównych wyzwań, którym trzeba podołać, pracując w human resources. Jakim innym wyzwaniom będą musiały sprostać działy HR w kolejnych latach? Raporty dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi w przyszłości podkreślają znaczenie m.in. analityki, automatyzacji, inkluzywności, retencji pracowników, sztucznej inteligencji i wellbeingu. Sprawdź, co uważają liderzy HR w skali globalnej i krajowej.

Raport „State of AI and Automation in HR 2024” inFeedo wyróżnia aż 12 wyzwań dla działu HR:

1. Planowanie ścieżek kariery dla pracowników
2. Autentyczna inkluzywność
3. Wspieranie pracowników w pracy przyszłości (w kontekście m.in. używania technologii)
4. Utrzymywanie wysokiej produktywności osób zatrudnionych
5. Pokolenie Z na rynku pracy
6. Zrównoważona polityka zarządzania zasobami ludzkimi
7. Przyciąganie talentów w odpowiednim czasie i budżecie
8. Mierzenie ROI (Return on Investment), czyli zwrotu z inwestycji
9. Monitorowanie ról w organizacji, które przynoszą wartości nieproporcjonalne do inwestycji
10. Komunikacja z pracownikami w czasie rzeczywistym, czyli jak najszybsza i najefektywniejsza
11. Czuwanie nad samopoczuciem pracowników
12. Praca nad zaangażowaniem pracowników

Niektóre z powyższych wyzwań pokrywają się ze strategicznymi priorytetami wyznaczonymi przez użytkowników platformy Gartner Peer Community, mimo że ten „jednominutowy raport” powstał na bazie odpowiedzi zaledwie 50 osób. HR-owcy uznali, że najważniejsze zadania koncentrują się na doświadczeniu pracowników (62%), zarządzaniu zmianą (44%) i pracy zdalnej (42%).

Około 1/3 specjalistów zagłosowała za planowaniem sukcesji (zapewnieniem ciągłości obsady kluczowych stanowisk) i rekrutacji. Blisko 1/4 ankietowanych podkreśliła rolę strategii rozwoju technologii w HR i polityki DEI. Na samym końcu uplasowała się strategia TR (Total Rewards), czyli odnosząca się do systemu motywowania i wynagradzania pracowników.

Według „2023-24 SHRM State of the Workplace Report” liderzy HR tkwią w „pułapce” między starymi wyzwaniami dotyczącymi talentów a nowymi związanymi z przyszłością zasilaną AI. Jak podaje raport, 5 najważniejszych wyzwań to:

1. balansowanie między inflacją a oczekiwaniami talentów,
2. zapewnienie szkoleń dla pracowników chcących się rozwijać,
3. wykorzystywanie pełnego potencjału AI,
4. polityka DEI oraz wellbeingu,
5. trudności z zaangażowaniem pracowników.

Czy podobne kwestie przejmują HR-owców w Polsce? Uczestnicy konferencji HR Excellence Forum organizowanej przez EY Polska oceniali stopień skomplikowania 5 głównych wyzwań w obszarze human resources:

• compliance, czyli zagwarantowania zgodności działań podejmowanych przez firmę z przepisami,
• rotacji pracowników i trudności z przyciąganiem nowych kandydatów,
• nieustannego dążenia do oszczędności w systemie wynagrodzeń,
• presji płacowej,
• wdrożenia polityki ESG.

Okazało się, że największe wyzwanie dla HR-owców zgromadzonych na konferencji stanowi presja płacowa. Kandydaci, szczególnie najbardziej utalentowani, mają ścisłe oczekiwania wobec wynagrodzeń, które najbardziej motywują pracowników. Niestety, pracodawcy, którzy wypowiedzieli się „Raporcie płacowym 2024” Hays Poland, zauważyli, że wiele osób aplikujących ma nierealistyczne oczekiwania finansowe (56%) przy jednoczesnym niedoborze managerów i specjalistów na rynku (47%). Ta sama publikacja potwierdza, że niezadowalający poziom wynagrodzenia to główny powód rozważania zmiany pracodawcy.

Automatyzacja naliczania wynagrodzeń zmniejsza ryzyko wystąpienia pomyłek, które skutkują nie tylko korektami list płac, ale także obniżonym zaufaniem pracowników do pracodawcy. Co wpływa na zagwarantowanie zgodności listy płac z przepisami? „Global Payroll Efficiency Index 2024” CloudPay podaje 3 główne wyzwania:

1. Zatrudnienie specjalistów kadrowo-płacowych (zarówno pod kątem liczby, jak i stopnia wykwalifikowania)
2. Złożoność przepisów dotyczących rozliczeń pracowników
3. Dostęp organizacji do nowoczesnego oprogramowania kadrowo-płacowego

Ta sama publikacja prezentuje The PEI Matrix. To wskaźnik oceniający stopień trudności rozliczeń pracowników na tle list płac zatwierdzonych za pierwszym razem (bez żadnych poprawek) i liczby błędów na 1000 pasków płacowych. Polska znalazła się w kategorii „Very difficult, very efficient”. To oznacza wysoką efektywność procesów płacowych mimo licznych trudności.

Jednak czy wszystkie organizacje efektywnie rozliczają pracowników, nie marnując ani czasu, ani pieniędzy?

Jak podaje raport „#TrendyHR_2024” Agencji Grow, głównym narzędziem wykorzystywanym w dziale zarządzania zasobami ludzkimi, w tym w dziale kadrowo-płacowym, jest Excel. Używa go niemal 93% organizacji uczestniczących w V edycji „Badania analityki HR”. Dla porównania – 61% firm korzysta z systemów kadrowo-płacowych. To oznacza pewną lukę, bo prawie 23% przedsiębiorstw zadeklarowało, że obsługuje procesy kadrowo-płacowe wyłącznie na zewnątrz. O ile listę płac można przygotować w Excelu, o tyle istnieją znacznie skuteczniejsze sposoby rozliczania pracowników.

Jedną z najważniejszych zalet outsourcingu kadr i płac jest dostęp do nowoczesnych platform w chmurze, które automatyzują czasochłonne i manualne czynności, ograniczając ryzyko błędów na listach płac czy deklaracjach wysyłanych do urzędu skarbowego i ZUS. TribePerk automatyzuje kadry i płace w sektorze MŚP, uwalniając przedsiębiorców od wad tradycyjnej współpracy z biurem rachunkowym.

Co prawda główne zadanie AI to odciążenie pracowników od administracyjnych, czasochłonnych, prostych i powtarzalnych zadań, ale automatyzacja pewnych czynności ograniczy liczbę najmniej wyspecjalizowanych stanowisk, szczególnie na poziomie juniorskim.

Niemniej sztuczna inteligencja sprawi, że powstaną nowe obszary w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Czy pracodawcy, którzy usiłują zachęcić – a nawet zobowiązać – pracowników do powrotu do biur, zainwestują w stanowisko Workplace Environment Architect? Więcej o tym przeczytasz w artykule: Czy sztuczna inteligencja zabierze pracę HR-owcom?. Dzięki niemu dowiesz się, jak liderzy HR z innych krajów postrzegają sztuczną inteligencję oraz dlaczego warto wdrażać AI w zarządzaniu zasobami ludzkimi.

Zagrożenia wynikającego z używania AI przez dział HR (i poza nim) należy upatrywać w innym obszarze, mianowicie (cyber)bezpieczeństwa. Według SHRM (Society for Human Resource Management) aż 3/4 amerykańskich organizacji nie stworzyło procedur związanych z generatywną sztuczną inteligencją. Cyberhaven alarmuje, że niemal 30% danych wprowadzanych przez pracowników (zalogowanych na prywatnych kontach!) do narzędzi AI dotyczy poufnych danych firmowych[3]. Co gorsza, ta liczba rośnie.

Koncepcja ESG (Environmental, Social, Governance) stanowi jedno z głównych wyzwań dla działów HR w Polsce według uczestników konferencji HR Excellence Forum zorganizowanej przez EY Polska. Aż 60% respondentów uważa, że wdrożenie ESG jest bardzo lub średnio skomplikowane. Pamiętaj: unijna dyrektywa zacznie obowiązywać duże firmy już od 2025 roku. Małe i średnie przedsiębiorstwa są zobowiązane do wdrożenia procedur do 2026 roku. Jak podkreślają eksperci, ESG to interdyscyplinarne zagadnienie, które obejmuje:

• ograniczenie negatywnego wpływu przedsiębiorstwa na środowisko,
• odpowiedzialność społeczną firmy w zakresie relacji z pracownikami, kontrahentami czy klientami,
• zarządzanie organizacją od strony bezpieczeństwa, etyki i przepływu informacji.

Specjaliści zarejestrowani na platformie Gartner Peer Community zadeklarowali, że jednymi z najważniejszych wyzwań dla HR-owców są kwestie związane z pracą zdalną i hybrydową.

Wyzwania w zarządzaniu zespołem zdalnym sprawiają, że pracodawcy usiłują zmotywować, a nawet zobowiązać, pracowników do powrotu do biur. Kompromisem między codziennymi dojazdami a wygodnym home office’em jest praca hybrydowa, aczkolwiek dojście do konsensusu w kwestii podziału dni między firmę a dom wydaje się trudne. 16% użytkowników, którzy wzięli udział w badaniu na wspomnianej platformie, postrzega dostosowywanie się do wymagań pracy w biurze jako problem w kontekście zarządzania talentami.

W zależności od źródeł – pokolenie Z obejmuje osoby urodzone między 1995 a 2015 rokiem. Oczywiście nie wszystkie „Zetki” dzielą te same cechy, ale raporty pokazują pewne skłonności kandydatów wkraczających na rynek pracy. Jakich wyzwań związanych z GenZ mogą się spodziewać działy HR? Raport „Pokolenie Z na rynku pracy. Postawy, priorytety, oczekiwania” podkreśla, że „Zetki”:

• skupiają się na rozwoju osobistym bardziej niż na zawodowym,
• koncentrują się na wartościach spoza strefy zawodowej (najbardziej cenią szczęście, rodzinę, ekologię, niezależność),
• uważają, że praca nie jest celem samym w sobie, tylko środkiem do realizacji prywatnych celów czy aktywności społecznych,
• cenią równowagę między życiem osobistym a zawodowym,
• oczekują, że pracodawcy będą ich wspierać w działalności pozazawodowej i podzielać systemy wartości,
• przywiązują dużą uwagę do polityki CSR (Corporate Social Responsibility), czyli społecznej odpowiedzialności biznesu,
• są skłonne zrezygnować ze starania się o zatrudnienie, jeśli misja firmy nie wpisuje się w ich osobiste wartości,
• nie aplikują na stanowiska, jeśli ich opisy w ogłoszeniach są niejasne,
• doceniają klarowną i szybką komunikację,
• chcą rozwijać relacje ze współpracownikami i przełożonymi,
• lubią indywidualne i partnerskie traktowanie.

Co ciekawe, ponad 40% osób z pokolenia Z nie chce się realizować zawodowo wyłącznie zdalnie. Niechęć wynika z lockdownów wprowadzanych podczas pandemii COVID-19. Niemniej aż 52% woli pracować na zasadach freelancingu niż na etacie. Podobna liczba ankietowanych chce założyć własną firmę lub pracować w międzynarodowej korporacji.

Jak pisze Natalia Hatalska, CEO infuture.institute, w raporcie „Dobrostan Polek i Polaków”: Żyjemy dziś w świecie tzw. multiplikacji kryzysowej. (…) Oprócz tego mamy do czynienia z (…) kulturą nanosekundy, która wymusza na nas nieustanny pośpiech i stres. To pogarsza stan fizyczny i psychiczny pracowników, którzy są mniej zaangażowani, mało efektywni, a nawet często nieobecni w pracy wskutek złego samopoczucia.

Wyniki badań sugerują, że wellbeing jest mocno powiązany z wynagrodzeniami. Niezależność finansowa wspiera dobrostan u 72% osób, a niskie dochody obniżają go u niemal 40% ankietowanych. Inne czynniki negatywne to codzienny stres, choroby (własne i najbliższych) oraz szybkie tempo życia. W utrzymaniu dobrostanu pomaga dobre zdrowie psychiczne i fizyczne, poczucie bezpieczeństwa oraz szczęścia. Oczywiście to szerokie pojęcia, a każda osoba inaczej dąży do osiągnięcia dobrego samopoczucia, więc oferta benefitów dla pracowników powinna uwzględniać preferencje zatrudnionych.

Wskaźniki HR ułatwiają podejmowanie strategicznych decyzji w całym cyklu życia pracownika. Niestety, zarówno wybór mierników, jak i ich interpretowanie, szczególnie w związku z innymi wskaźnikami, bywa problematyczne. Dzięki poradnikowi o wskaźnikach HR dowiesz się, jakich błędów należy się wystrzegać. Poznasz też przykładowe mierniki w różnych obszarach: kadr i płac, rekrutacji czy szkoleń.

Jak podaje SHRM (Society for Human Resource Management), niemal 2/3 HR-owców uznało redukowanie kosztów za priorytet w 2024 roku. Z jednej strony – pracodawcy muszą sprawiedliwie (i konkurencyjnie) wynagradzać pracowników. Z drugiej strony – firma musi sprostać rosnącym kosztom prowadzenia działalności gospodarczej i przygotować się na ewentualne pogorszenie koniunktury.

Jak to wygląda na polskim rynku?

Według „Rynek pracy 2024. Półroczny przegląd trendów” Hays Poland tylko 35% pracodawców planuje podwyżki w II połowie 2024 roku. Co więcej, jeśli pensje wzrosną, to przeważnie o 3-5%.

Kulturę organizacyjną można zdefiniować jako fundamentalne normy i wartości, którymi powinny się kierować osoby zatrudnione w danej firmie. Czy rozbieżności między kulturą organizacyjną a prywatnymi poglądami pracowników są problematyczne? Jak wskazuje raport „Employee Experience 2023” Pracuj.pl, takie niedopasowanie grozi brakiem satysfakcji z pracy, spadkowi motywacji pracowników, a nawet konfliktom. Tylko 50% firm uczestniczących w badaniu może się pochwalić zgodnością kultury organizacyjnej z wartościami, którymi kierują się pracownicy.

Najważniejsze elementy kultury organizacyjnej powinny być przemycane w kampaniach employer brandingowych (budujących pozytywny wizerunek pracodawcy), ogłoszeniach o pracy i podczas rozmów rekrutacyjnych. To zmniejsza ryzyko zatrudnienia osoby, która ma pożądane kompetencje, ale istnieje ryzyko, że odeszłaby po umowie na okres próbny, bo czułaby, że nie pasuje do zespołu.

Wspomniana generacja Z ceni takie elementy w kulturze organizacyjnej, jak sprawiedliwość, szacunek, tolerancję, równouprawnienie, uczciwość, wolność i praworządność.

Użytkownicy platformy Gartner Peer Community zostali zapytani, co utrudnia im osiąganie najważniejszych celów w organizacji. O ile główne problemy to rotacja i zatrzymywanie talentów (62%), o tyle niemal tak samo problematyczne są luki kompetencyjne i wynikające z nich potrzeby szkoleniowe (56%).

Pracodawcy, którzy skarżą się na trudności w przyciąganiu wykwalifikowanych kandydatów w procesach rekrutacyjnych, powinni rozważyć wdrożenie programów upskillingowych (rozwijające kompetencje) i reskillingowych (umożliwiające przebranżowienie) pracowników, zwłaszcza tych najbardziej wartościowych. Obsadzenie krytycznych ról w organizacji aktualnymi – i przeszkolonymi – pracownikami może się okazać łatwiejsze niż pozyskiwanie specjalistów z rynku.

Jak możemy przeczytać w raporcie „Stan Analityki HR w Polsce”, Tomasz Słoma, Board Member w eTutor, rekomenduje, aby strategia L&D obejmowała naukę w modelu:

• mobile-first – zapewniającym dostęp do szkoleń online z dowolnych urządzeń mobilnych,
• bite-size – umożliwiającym edukowanie się podczas krótkich lekcji, np. kilkuminutowych nagrań, które składają się na kompleksowy kurs,
• eco-friendly – wpisującym się we wspomniany zrównoważony rozwój,
• lifelong – zakładającym naukę przez całe życie, a nawet wielokrotne przekwalifikowanie się w ciągu kariery zawodowej, także wewnątrz organizacji.

Według „Future of Payroll Report 2024” CIPP (The Chartered Institute of Payroll Professionals) pracownicy w dziale HR mogą podążać ponad 60 ścieżkami kariery. Niemal połowa respondentów stwierdziła, że technologia nie zmniejszy liczby tych opcji.

Co więcej, jak opisaliśmy w poradniku o usprawnianiu działu kadrowo-płacowego w firmie, pracodawcy cenią nie tylko ekspercką wiedzę kandydatów, ale także umiejętności organizacyjne i zdolności komunikacyjne. To oznacza, że nieustanne dążenie do zautomatyzowania jak największej liczby zadań w HR wcale nie wyprze obowiązków, w których ludzie są niezastąpieni. Ponadto uczestnicy badania podkreślili, że koniecznie trzeba uświadamiać potencjalnym kandydatom do pracy w payrollu, że rozliczanie pracowników nie sprowadza się do czynności „kliknij przycisk”.