Ostatni kwartał roku w HR łączy dwie ścieżki: z jednej strony przygotowujemy się do najbliższych wyzwań, w tym częstszych absencji chorobowych i okresu świątecznego, a z drugiej strony analizujemy ubiegłe miesiące, aby wysnuć wartościowe wnioski na przyszłość. Jakim zadaniom należy nadać priorytet w październiku, listopadzie i grudniu? Podpowiadamy, na co powinni zwrócić uwagę specjaliści ds. HR w różnych obszarach – od „twardej” analityki po „miękką” komunikację.
Jeśli szukasz informacji o przepisach związanych z m.in. rozliczaniem wynagrodzeń, w tym świadczeń chorobowych, na przełomie roku, zajrzyj do naszego poradnika omawiającego obowiązki kadrowo-płacowe pracodawcy w grudniu i styczniu. Chociaż w tym artykule poruszamy kwestię nieobecności czy urlopów, skupiamy się na ich wpływie na funkcjonowanie organizacji w ostatnim kwartale roku, a nie rozliczeniach podatkowo-składkowych. Co więcej, dotykamy także spraw analitycznych, które wpływają na budżet HR w kolejnym roku, ale to zagadnienie również wymaga oddzielnego omówienia. Przy okazji możesz zapoznać się z listą zmian w prawie pracy w 2026 i 2027 roku.
Przygotowania do sezonowego wzrostu absencji chorobowych
Anna Morawiec-Bartosik w „Liczby w HR. Matematyczne ramy najbardziej ludzkiej części biznesu” podkreśla, częste nieobecności pracowników nie muszą być problematyczne, o ile organizacja sprawnie prognozuje występowanie absencji i planuje zastępstwa, szczególnie w najważniejszych procesach i na kluczowych stanowiskach. Niestety, jeśli skala nieobecności cały czas rośnie, firma może dojść do punktu, w którym zastąpienie pracowników na zwolnieniach lekarskich staje się niemożliwe ze względu na braki kadrowe.
Raporty ZUS wskazują, że pracodawcy corocznie zmagają się z sezonowym wzrostem absencji chorobowych. Jak zwróciliśmy uwagę w poradniku o wskaźniku Bradforda, ten okres niesie ze sobą dwojakie ryzyko. Z jednej strony – rośnie liczba nagłych nieobecności. Z drugiej strony – rozwiązania doceniające obecność w pracy, np. premia frekwencyjna, mogą sprawić, że chorzy pracownicy pojawią się na stanowiskach, mimo że nie są zdolni fizycznie i psychicznie do efektywnej pracy. Co gorsze, taka sytuacja może wywołać rozprzestrzenienie się choroby wśród innych osób.
Z tych względów HR powinien rozważyć m.in. złagodzenie polityki home office w modelu hybrydowym (np. zwiększenie liczby dni pracy zdalnej) i przyznanie pracownikom dodatkowych pakietów medycznych, które ułatwiają szybsze wizyty u lekarzy pierwszego kontaktu. Ponadto należy porozmawiać z kierownikami działów o organizacji zastępstw w sezonie grypowym, który może wywołać konieczność skorzystania z pomocy zleceniobiorców czy kontraktorów na B2B.
Weryfikacja planu urlopowego i stopnia wykorzystania urlopów wypoczynkowych przez pracowników
Co do zasady, plan urlopów nie jest obowiązkowy, a zaległe urlopy wypoczynkowe z zeszłego roku należy wykorzystać do 30 września. Niemniej zaległy urlop na żądanie, czyli maksymalnie 4 dni, które przekształcają się w zwykły urlop wypoczynkowy, należy wykorzystać do 31 grudnia. Analiza puli urlopowej i planów pracowników pozwoli na uniknięcie skumulowanych nieobecności w grudniu, szczególnie w branżach, dla których to jeden z najgorętszych sezonów pod kątem przychodów. Przy okazji przypominamy, że 24 grudnia jest dniem ustawowo wolnym od zeszłego roku.
Analiza benefitów pracowniczych pod kątem ROI (Return of Investment)
Chociaż warto wiedzieć, jakie benefity są najpopularniejsze wśród pracowników według raportów, to śledzenie statystyk w skali kraju nie zastąpi zbadania potrzeb osób zatrudnionych w firmie i analizy oferty benefitów pod kątem ROI (Return of Investment), czyli zwrotu z inwestycji. Według raportu z VI edycji „Badania analityki HR” niespełna 43% ankietowanych mierzy odsetek osób uprawnionych, które korzystają z danego świadczenia. To oznacza, że wiele firm nie prowadzi strategii benefitowej opartej na danych, ryzykując nieefektywne ponoszenie wydatków na nieużywane świadczenia lub nieopłacalnych dostawców.
Jak podkreślają eksperci, benefity stanowią inwestycję w pracowników, o ile przekładają się pozytywnie na ich retencję oraz zaangażowanie. Standardowe pakiety niekoniecznie muszą się wpisywać w indywidualne potrzeby w danej firmie – nawet jeśli wygrywają w raportach. Chociaż blisko 63% organizacji stara się na bieżąco reagować na zgłoszenia pracowników w związku ze świadczeniami, to prawie 30% firm bada te oczekiwania tylko raz w roku, np. podczas planowania budżetu.
Warto przeczytać: Rozliczanie benefitów dla pracowników – czy są opodatkowane i oskładkowane?
Przegląd szkoleń pracowniczych oraz programów dla talentów
Podobnie jak w przypadku benefitów, realizacja planu szkoleniowego powinna podlegać ocenie na podstawie ROI, czyli zwrotu z inwestycji. O ile najpopularniejszym sposobem na ocenę szkoleń jest przeprowadzanie ankiet zaraz po warsztacie, o tyle wysokie oceny prowadzących czy tematyki nie odzwierciedlają tego, czy pracownik faktycznie zdobył umiejętności i wiedzę, które wykorzysta do realizacji celów biznesowych firmy. Jeśli będziemy dysponować danymi porównującymi efektywność pracy oraz wyniki sprzedażowe przed szkoleniem i po nim, ocenimy, czy opłacało się ponieść koszty kursu. Te najlepiej oszacować w skali osobogodzin, czyli opłaty za jedną godzinę szkolenia jednego pracownika.
Organizacja, która prowadzi specjalne programy dla talentów, powinna zweryfikować, czy dani pracownicy zostali awansowani na wyższe stanowiska lub czy – co jeszcze ważniejsze – zostali w organizacji po przeszkoleniu. W przypadku utraty najlepszych pracowników należy przyjrzeć się wynikom exit interviews, o których wspominaliśmy w poradniku o offboardingu, i zweryfikować, co przesądziło o rozwiązaniu umów z inicjatywy talentów. W takiej sytuacji inwestycje w szkolenia mogą procentować… ale w konkurencyjnej firmie przejmującej dany talent.
Co więcej, ostatni kwartał roku w HR to dobry moment na zidentyfikowanie luk kompetencyjnych i przygotowanie planu szkoleń na kolejny rok – z uwzględnieniem sugestii podanych przez pracowników w ankietach.
Przeczytaj także: Umowa szkoleniowa z pracownikiem – zalety i wady tzw. lojalki za szkolenie
Podsumowanie efektywności i kosztów procesów rekrutacyjnych
Dzięki analizie kosztów rekrutacji dział HR powinien zidentyfikować m.in. nieopłacalne ścieżki pozyskiwania kandydatów (np. wybrane portale ogłoszeniowe) oraz inne problemy w procesach zwiększające koszty (np. brak automatyzacji przyspieszających wstępną selekcję kandydatów). Oczywiście warto mieć na uwadze, że przyczyną niższej liczby zgłoszeń niż spodziewana może być sama charakterystyka ogłoszenia, np. brak widełek płacowych lub nieatrakcyjne opisanie korzyści dla pracownika.
Zdarza się, że słabym ogniwem w procesach rekrutacyjnych jest nieprzemyślana strategia employer brandingowa, czyli budująca atrakcyjny wizerunek pracodawcy, u którego potencjalni kandydaci sami ubiegają się o zatrudnienie, np. wysyłając aplikację poprzez formularz na stronie internetowej.
Jak zwróciliśmy uwagę w poradniku omawiającym zalety zewnętrznego i wewnętrznego employer brandingu, najmłodsi kandydaci na rynku pracy, szczególnie z generacji Z i dorastającego pokolenia alfa, oceniają potencjalnych pracodawców nie na podstawie deklaracji na stronie internetowej, ale rzeczywistych działań. Komunikacja skierowana do kandydatów we wszystkich kanałach social mediowych powinna pokazywać, jak firma realizuje zadania z obszaru CSR i pielęgnuje dobrostan pracowników. Ponadto warto, aby strategia EB eksponowała najważniejsze elementy kultury organizacyjnej. Pracownicy wyznający te same wartości odczuwają mocną przynależność do firmy i stają się wręcz lojalnymi partnerami biznesu. To jednak nie wyklucza budowania kultury autentyczności, w której nikt nie musi udawać kogoś innego wyłącznie w godzinach pracy.
Zobacz też: List intencyjny a umowa przedwstępna o pracę – czym się różnią?
Analiza innych wskaźników w HR
Dzięki systematycznej analizie wskaźników HR można m.in. przewidzieć potencjalne komplikacje (np. rosnącą rotację pracowników wskutek kumulacji frustracji) i wdrożyć zapobiegające im rozwiązania (np. udoskonalony system motywacyjny). Jak sugerowaliśmy już w innych poradnikach, jakościowe wskaźniki (np. wyniki badań candidate experience) powinny przeważać nad ilościowymi wskaźnikami (np. liczbą otrzymanych CV). Niestety, analiza samych liczb bez dodatkowego kontekstu nie pozwala na wyciągnięcie właściwych wniosków.
Dowiedz się więcej: Wskaźniki HR – przykłady i cele w zarządzaniu zasobami ludzkimi
Oceny roczne pracowników
Feedback 360 stopni pozwala na skrupulatną ocenę kompetencji twardych i miękkich pracowników na podstawie opinii innych osób (w tym współpracowników, przełożonych i ewentualnych podwładnych w zależności od szczebla) oraz samooceny pracownika.
Zdarza się, że ocena ulega rozszerzeniu poprzez udział osób z podmiotów zewnętrznych, np. stałych kontrahentów czy dostawców. O ile wszechstronny feedback obejmuje identyfikację popełnianych błędów czy słabych stron danej osoby, o tyle nacisk warto położyć na zalety i osiągnięcia, aby zwiększyć poczucie własnej wartości pracownika i dać mu motywację do rozwoju. Ponadto ocena roczna powinna obejmować weryfikację realizacji celów wyznaczonych na początku danego roku oraz planów na przyszłość.
Zakończenie roku w HR koncentruje się również na organizacji wydarzeń okołoświątecznych, podsumowaniu budżetu czy komunikacji – w tym noworocznej – kierowanej do pracowników, aczkolwiek te zagadnienia wymagają omówienia w kolejnym poradniku.
