Wellbeing w pracy. Jak dbać o dobrostan pracowników? Analiza raportów i wskazówki

Czy wiesz, że pracodawcom, którzy skupiają się na dobrostanie pracowniczym i komunikują strategię wellbeingu w kampanii employer brandingowej, łatwiej zwiększyć retencję w firmie i pozyskiwać talenty z rynku? Jeśli zadbasz o dobrostan pracowników, to ich dobre samopoczucie fizyczne i psychiczne przełoży się na Twoje wyniki biznesowe. Chociaż pracodawcy nie wyeliminują każdego źródła stresu z życia osób zatrudnionych, to mogą ograniczyć negatywne czynniki w pracy i ułatwić pracownikom przejście przez trudne prywatne sytuacje. Przeczytaj, jak dbać o wellbeing w firmie według raportów krajowych i zagranicznych.

 

Wellbeing można przetłumaczyć jako dobrostan lub dobre samopoczucie, które wynika z satysfakcji z życia pod kątem emocjonalnym, finansowym, fizycznym, psychicznym czy społecznym.

Opracowanie na podstawie raportu „Dobrostan Polek i Polaków”

 

Główny cel polityki wellbeingu w pracy to zapewnienie pracownikom warunków, które wpływają pozytywnie na ich szeroko pojęty dobrostan. Według PARP (Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości) jednym z trendów kształtujących polskie branże i kompetencje przyszłości jest projektowanie pozytywnych doświadczeń pracowników.

Pracodawcy, którzy modyfikują środowisko pracy tak, aby wpisywało się w specyficzne potrzeby osób zatrudnionych, zyskują przewagę konkurencyjną na rynku pracy. Mało przyjaznym rynku, bo utrudniającym rekrutacje wskutek niedoboru specjalistów i wysokiej presji płacowej. Pracownicy oczekują, że zatrudnienie zapewni im bezpieczeństwo, stabilność oraz elastyczność pod kątem łączenia życia zawodowego z prywatnym. Raport „Zdrowie psychiczne pracowników” Wellbeing Polska podkreśla, że pracownicy chętnie zatrudniliby się w organizacjach, które szanują granicę między czasem wolnym i czasem pracy (61%) oraz zapewniają wsparcie dla zdrowia psychicznego (52%).

 

Jak mówi Natalia Hatalska, CEO infuture.institute, w raporcie „Dobrostan Polek i Polaków”, multiplikacja kryzysów na świecie, technologizacja życia i kultura nanosekundy nadszarpują zdrowie fizyczne i psychiczne, co zakłóca funkcjonowanie społeczeństwa i gospodarki. Spada efektywność, zaangażowanie i motywacja w firmach. Dominują niepożądane zjawiska – rosnąca rotacja pracowników i częstsze nieobecności, które podnoszą koszty prowadzenia działalności gospodarczej.

1/3 pracowników, która wzięła udział w badaniu „The State of Wellbeing at Work”, przyznała, że bierze urlopy wskutek nadmiernego stresu lub wypalenia zawodowego. Według „Health and wellbeing at work” główne przyczyny nieobecności, za którymi stoi stres, to styl zarządzania zespołem i nadmierne obciążenie pracą (w tym godziny nadliczbowe). 55% organizacji zdecydowało się na przeszkolenie managerów z zarządzania stresem. 1/3 firm zapewniła szkolenia antystresowe wszystkim pracownikom i spisała zasady postępowania w tym zakresie.

 

Najczęstszy błąd w projektowaniu polityki wellbeingu w firmie to usiłowanie wdrożenia uniwersalnego rozwiązania, które natychmiast zniweluje złe samopoczucie pracowników. Każda osoba inaczej dąży do osiągnięcia dobrostanu, a wykrycie obniżających go problemów wymaga dogłębnej analizy. Oczywiście warto zbadać ogólny poziom zadowolenia w firmie, ale sama skala procentowa nie za wiele Ci powie. Te wyniki trzeba doprecyzować za pomocą szczegółowych ankiet, najlepiej z pytaniami otwartymi, lub rozmów 1:1.

Co więcej, duże badanie dobrostanu w firmie powinno być przeprowadzane regularnie – nawet raz na kwartał. Jeśli analiza wellbeingu pracowników wypada 1 raz na pół roku czy rok, to zdecydowanie za rzadko, zwłaszcza jeśli w międzyczasie np. zmieniły się zespoły. AI w HR ułatwia i przyspiesza wyciąganie wniosków z feedbacku pracowników, czyli jedną z najbardziej czasochłonnych czynności w dziale zarządzania zasobami ludzkimi.

Poza tym nie warto pomijać mierzenia tzw. mood score każdego dnia. Dzięki aplikacjom wellbeingowym pracownicy codziennie oznaczają swój nastrój, wybierając jeden z kilku emotikonów. Mimo że to bardzo uproszczony sposób monitorowania samopoczucia pracowników, to może sugerować np. wcześniejsze badanie satysfakcji lub przeprowadzenie rozmów indywidualnych.

Kolejny błąd to próbowanie polepszenia dobrostanu w pobieżny sposób. Co prawda prywatne ubezpieczenie medyczne to jeden z najpopularniejszych benefitów, ale samo zaoferowanie abonamentu pracownikom nie sprawi, że poczują się lepiej, skoro źródło stresu nie zostanie zniwelowane.

 

Pracodawcy powinni pamiętać o odmiennych potrzebach osób w różnym wieku. Raport „Wellbeing różnych pokoleń” Wellbeing Polska sugeruje, że:

• Baby Boomers (1946-1964) potrzebują przede wszystkim dostępu do opieki zdrowotnej skoncentrowanej na chorobach przewlekłych oraz wsparcia w okresie przejścia na emeryturę. Preferują tradycyjną formę terapii (stacjonarną) i profilaktykę przeciwurazową.
• Pokolenie X (1965-1980) ceni bardziej work-life balance i profilaktykę związaną ze zdrowiem psychicznym niż Baby Boomers, aczkolwiek, podobnie jak starsze pokolenie, preferuje osobisty kontakt z ludźmi. Odpowiada im np. dzień zdrowia w siedzibie firmy.
• Pokolenie Y (Millenialsi, 1981-1996) zwracają większą uwagę na nierówność płac niż starsi pracownicy. Chcą się rozwijać prywatnie i zawodowo. Korzystają programów ułatwiających budowanie zdrowych nawyków (zarówno online, jak i offline).
• Pokolenie Z (po 1996) chętnie skorzysta ze wsparcia zdrowotnego powiązanego z technologią, np. aplikacjami mobilnymi, aczkolwiek jest mocno narażone na odczuwanie lęku i depresję, również w związku z używaniem mediów społecznościowych.

Oczywiście pracownicy mogą przynależeć wiekowo do danego pokolenia, ale mieć inne preferencje, dlatego tak ważne są indywidualne badania.

 

Aż 39% pracowników w Polsce zmagało się ze sporadycznymi błędami w naliczaniu wynagrodzeń – alarmuje raport „Payroll Navigator 2024” SD Worx. 1/3 respondentów poskarżyła się również na opóźnienia w wypłacie wynagrodzeń. „The State of Wellbeing at Work” podkreśla, że głównym źródłem stresu u respondentów była presja finansowa związana z wysokimi kosztami życia. Publikacja wspomina, że automatyzacja listy płac generuje korzyści dla firmy (oszczędności) i pracowników (uwalnia od stresu generowanego przez spóźnienia i zaniżone wypłaty).

Co więcej, zautomatyzowana platforma kadrowo-płacowa w chmurze sprawia, że:

• Pracownicy mają całodobowy dostęp do swoich danych kadrowo-płacowych dzięki funkcji employee self-service. Samoobsługa pracownicza pozwala na szybkie sprawdzenie paska płacowego czy dni urlopu – bez czekania na odpowiedź z działu HR.
• Elektroniczne wnioski urlopowe wysyła się kilkoma kliknięciami w intuicyjnym systemie z funkcją powiadomień. Nie istnieje ryzyko, że wniosek zaginie w natłoku e-maili, a pracownik będzie musiał wielokrotnie się przypominać przełożonemu, czekając w niepewności.
• Alerty przypominają o obowiązkowych badaniach okresowych czy szkoleniach, które muszą być ważne, aby pracownik został dopuszczony do pracy.
• Elektroniczne paski płacowe są dostępne na kliknięcie. Pracownik może błyskawicznie sprawdzić, jakie składniki złożyły się na wynagrodzenie za dany miesiąc. Nie musi czekać na odpowiedź od wewnętrznego specjalisty lub biura rachunkowego, z którym musi się skontaktować np. office manager lub HR manager.

 

Chociaż strategia wspierająca dobrostan pracowników powinna bazować na wynikach ankiet przeprowadzonych w firmie, to polityki wellbeingowe mają pewne wspólne punkty, które mogą się sprawdzić w każdej organizacji.

Zgodnie z raportem „Health and wellbeing at work” rokrocznie wzrasta liczba firm, które mają oddzielną strategię wellbeingową, aczkolwiek takie polityki są domeną największych organizacji (zatrudniających ponad 1000 osób). Firmy zatrudniające poniżej 250 osób działają raczej ad hoc. Niemniej zmalała liczba pracodawców działających reaktywnie zamiast proaktywnie, czyli dopiero po wystąpieniu problemów związanych z obniżonym dobrostanem pracowników.

 

Respondenci biorący udział w badaniu „Health and wellbeing at work” zostali zapytani, czy ich organizacja uwzględniła w programie wellbeingowym zasady postępowania, świadczenia i szkolenia managerów związane z:

• opieką nad dziećmi,
• żałobą,
• niepełnosprawnością,
• chorobami przewlekłymi,
• chorobami „męskimi”, np. rakiem prostaty,
• menstruacją,
• menopauzą,
• prewencją samobójstw,
• opieką nad starszymi i schorowanymi rodzicami,
• poronieniem,
• uzależnieniem od alkoholu,
• przemocą domową,
• higieną snu,
• uzależnieniem od hazardu.

Rekomendowane rozwiązania obejmują m.in. większą liczbę płatnych dni wolnych, dostęp do specjalnego pokoju wypoczynkowego w biurze, finansowanie konsultacji lekarskich, bezpłatne produkty higieniczne, dodatkowe wyposażenie łazienek, częstsze przerwy od pracy czy bardziej indywidualne podejście do obciążenia obowiązkami danej osoby.

 

Raport „Dobrostan Polek i Polaków” podaje, że najwyższym poziomem dobrostanu cieszy się ponad połowa osób pracujących hybrydowo, czyli korzystających z zalet pracy w domu i biurze.

Pracownicy wyłącznie zdalni i stacjonarni rzadziej deklarują doskonałe samopoczucie. Ta sama publikacja wspomina, że nie da się oddzielić dobrostanu „prywatnego” od „zawodowego”, bo obie strefy płynnie się przenikają. Wiele publikacji podkreśla, że elastyczny czas pracy wpływa pozytywnie na dobrostan pracowników. Jak można przeczytać w „The State of Wellbeing at Work”, sztywne godziny pracy wcale nie sprzyjają wyższej produktywności.

 

 

Sprawiedliwy system wynagrodzeń

„Raport płacowy 2024” Hays Poland podkreśla, że poziom wynagrodzenia to najważniejszy powód rozważania zmiany pracy. Respondenci skłaniają się ku wypowiedzeniu umowy również przez brak jasnych kryteriów przyznawania awansów i podwyżek. Prawie tyle samo ankietowanych jest zadowolonych z płacy (43%) i rozczarowanych nią (42%).

System wynagrodzeń, który wspiera dobrobyt finansowy pracowników, powinien być oparty na twardych danych (a nie subiektywnych opiniach), spersonalizowany (uwzględniający m.in. premie za efekty) i transparentny (zgodnie z dyrektywą o jawności płac).

 

 

Dostęp do psychoedukacji

Pracownicy powinni mieć dostęp nie tylko do prywatnej opieki medycznej, która pozwala im na umówienie się na wizytę u psychologa lub psychiatry, ale także do aplikacji psychoedukacyjnej z artykułami, kursami czy filmami ułatwiającymi zaopiekowanie się zdrowiem fizycznym i psychicznym. Uwaga – warto zakomunikować, że takie materiały samopomocowe nie służą do autodiagnozy i nie zastępują indywidualnych porad specjalistów.

Platformy wellbeingowe umożliwiają także konsultacje online. W tym przypadku trzeba podkreślić, że pracodawca absolutnie nie ma dostępu do przebiegu takich rozmów. Zdarza się, że niektórzy pracownicy stronią od tej opcji, ponieważ obawiają się o swoją prywatność. Według HearMe 52% pracowników skorzystałoby z anonimowego (!) wsparcia psychologicznego. 41% respondentów uznałoby taką możliwość za ważny czynnik w wyborze pracodawcy.

Ponadto organizacje powinny pracować nad atmosferą bazującą na szacunku, zaufaniu i otwartej komunikacji. Jeśli pracownicy doświadczają dyskryminacji i mikroagresji, których nie zgłaszają przełożonym, bo nie wierzą, że rozmowa coś zmieni, tym bardziej nie powiadomią nikogo o swoim pogarszającym się zdrowiu psychicznym.

 

Chociaż 56. edycja „Monitora Rynku Pracy” Randstad podaje, że zaledwie 4% pracowników wymieniło karty sportowe jako najatrakcyjniejszy benefit, to pracodawcy mogą zachęcać ich do ruchu – zarówno regularnego, jak i spontanicznego – na inne sposoby. Firma dbająca o dobrostan fizyczny pracowników może zaproponować:

• krótkie i spokojne zajęcia sportowe online w trakcie pracy, np. jogę, mobility, pilates, stretching,
• dofinansowanie kursów sportowych, np. wspinaczkowego,
• zakup bieżni umożliwiających chodzenie przy biurku (do wykorzystywania w biurze),
• wyposażenie biura w minisiłownię,
• sesje coachingowe dla osób zamierzających się przebranżowić w obrębie organizacji lub czujących niską pewność siebie,
• zorganizowanie wyjazdów integracyjnych połączonych z aktywnością fizyczną, np. grą w paintballa, spływem kajakowym,
• karty rabatowe na zakupy w sklepach sportowych (ułatwiające sfinansowanie specjalistycznej odzieży i sprzętu),
• udział w testach FMS (Functional Movement Screen), które pozwalają wykryć nieprawidłowości, np. ograniczoną mobilność, w kilku podstawowych wzorcach ruchowych,
• sesje masaży sportowych lub relaksacyjnych w siedzibie firmy,
• współpracę z asystentami zdrowia, którzy pomogą pracownikom budować zdrowe nawyki.

 

Jak wspomnieliśmy w poradniku omawiającym rolę sztucznej inteligencji w HR, niektórzy pracownicy lękają się likwidacji stanowisk pracy przez AI. Oczywiście sztuczna inteligencja automatyzuje proste zadania, więc spada liczba osób potrzebnych do zajmowania się np. podstawowymi procesami administracyjnymi. Niemniej AI sprawia, że pracownicy mogą się zająć bardziej skomplikowanymi, strategicznymi obowiązkami, a także stworzy nowe zawody.

Raport „AI i wellbeing: wpływ sztucznej inteligencji na zdrowie pracownika” podkreśla, że codzienne interakcje z nowymi technologiami oraz multitasking generują przemęczenie cyfrowe. Organizacje, które chcą zapobiegać technostresowi u pracowników, powinny:

• informować ich o szansach i ograniczeniach związanych z AI,
• inwestować w szkolenia z kompetencji miękkich, które zdaniem Deloitte Access Economics będą podstawą nawet w 66% wszystkich miejsc pracy do 2030 roku,
• rozwijać kulturę organizacyjną, w której można wyrazić swoje szczere obawy i opinie – bez ryzyka, że zostaną wyśmiane lub zignorowane,
• wspierać naukę umiejętności, które są niezbędne do pracy AI, szczególnie w przypadku osób wolno oswajających się ze zmianami.

 

Chociaż pojęcia „wellbeing” czy „dobrostan” nie występują w Kodeksie pracy, to wcale nie znaczy, że ustawodawca nie przewidział rozwiązań z nimi związanych. Przepisy wpływające na dobrostan pracowników są rozsiane w całym Kodeksie pracy. Ustawa zakazuje m.in. dyskryminacji w zatrudnieniu i zobowiązuje pracodawców do np. zapewnienia bezpiecznych oraz higienicznych warunków pracy. Prawo reguluje także występowanie godzin nadliczbowych czy minimalną liczbę godzin odpoczynku od pracy. Pamiętaj, że to minima, które pracodawca musi zapewnić osobom zatrudnionym. Przepisy wewnątrzzakładowe mogą być korzystniejsze.

Co więcej, ustawa o sygnalistach ma ułatwiać zgłaszanie naruszeń związanych z pracą, a wdrożenie dyrektywy o jawności wynagrodzeń wpłynie na m.in. politykę płacową w firmach. Ponadto przedsiębiorstwa są zobowiązane do wdrożenia polityki ESG w kolejnych latach.