Sztuczna inteligencja w europejskim środowisku pracy w 2026 roku: eksperckie spojrzenie na przyszłość sztucznej inteligencji w obszarze HR

Zastosowanie sztucznej inteligencji w miejscu pracy wyszło już poza etap początkowego entuzjazmu i pilotażowych wdrożeń. Coraz więcej zakładów pracy w Europie wdraża tę technologię i integruje ją zarówno z codzienną pracą, jak i z długoterminowym planowaniem. Jednakże postęp nie zawsze przekłada się na realny wpływ biznesowy. 

Jedną z przyczyn takich robieżności jest fakt, że w wielu zakładach pracy nie dostosowuje się organizacji pracy do ery sztucznej inteligencji ani też nie angażuje swoich pracowników w sposób, który wzbudzałby zaufanie i zapewniał jasność sytuacji. Zaledwie połowa pracowników w całej Europie darzy zaufaniem sposób, w jaki sztuczna inteligencja jest wykorzystywana w ich firmach. Natomiast bez wąpienia jest to kwestia o kluczowym znaczeniu dla kierowników działów kadr i płac, którzy zamierzają skutecznie wdrażać sztuczną inteligencję. 

W raporcie HR & Payroll Pulse 2026 eksperci z instytutu SD Worx Research analizują, w jaki sposób firmy wykorzystują sztuczną inteligencję, czy medialny rozgłos wokół tej technologii przełożył się na praktyczne efekty oraz czego można oczekiwać po dalszym rozwoju automatyzacji. 

Niniejszy artykuł przedstawia wybrane wnioski z badania Pulse, w tym eksperckie komentarze Jasona Pridmore’a, który jest profesorem Human Centric AI and Society na Erasmus University w Rotterdamie. 

Coraz więcej organizacji dostrzega potencjał sztucznej inteligencji, ale rezultaty jej wdrażania są różne 

Organizacje w całej Europie intensywnie poszukują sposobów wykorzystania sztucznej inteligencji do zwiększenia efektywności pracy, przechodząc od rozproszonych eksperymentów do bardziej zintegrowanego podejścia. Wygląda na to, że entuzjazm wokół sztucznej inteligencji zaczyna wreszcie przekładać się na konkretne działania. 

W 2026 roku 54% organizacji aktywnie bada potencjał sztucznej inteligencji w środowisku pracy, a 50,5% realnie inwestuje w tę technologię. Jest to znaczący wzrost względem poprzedniego roku, a dane dotyczące pracowników potwierdzają ten ambitny trend. 

Zdaniem prof. Pridmore’a sygnalizuje to początek nowej ery współpracy człowieka i sztucznej inteligencji w europejskich zakładach pracy. 

„Myślę, że osiągnęliśmy moment, w którym przechodzimy od fazy ekscytacji sztuczną inteligencją do znacznie bardziej praktycznego i pragmatycznego podejścia do wykorzystania tej technologii w środowisku pracy” - mówi prof. Pridmore. „[Organizacje] zastanawiają się teraz, jak różne typy sztucznej inteligencji da się zastosować w różnych obszarach działalności firmy.” 

Pomimo pozytywnego nastawienia do sztucznej inteligencji nadal istnieje luka między samym wdrażaniem tej technologii a jej realnym wpływem i zaufaniem do niej. Niecała połowa organizacji (46%) uważa, że pracownicy posiadają kompetencje pozwalające efektywnie korzystać z narzędzi sztucznej inteligencji, a 43,8% deklaruje inwestycje typu przeszkalanie i doszkalanie pracowników pod kątem pracy wspieranej przez sztuczną inteligencję. 

Ponadto same organizacje częściej patrzą na sztuczną inteligencję z optymizmem, natomiast pracownicy w wielu przypadkach wykazują ostrożność lub nawet sceptycyzm. Dla firm, które chcą tworzyć realną wartość dzięki wykorzystaniu sztucznej inteligencji, kwestie transparentności i zaufania stają istotnymi barierami. 

Co ogranicza wpływ sztucznej inteligencji w europejskich firmach? 

Problem nie dotyczy wyłącznie samej technologii, lecz także sposobu podejścia organizacji do jej wdrażania. Prof. Pridmore podkreśla, że firmy nadal mają trudność z osiąganiem konkretnych i skalowalnych wyników w rezultacie zainwestowania w sztuczną inteligencję (często dlatego, że wykorzystują ją w sposób rozproszony, stosują tę technologię do małych, doraźnych zadań i wciąż nie określiły jasno miejsca sztucznej inteligencji w całym procesie). 

„Wciąż możemy zaobserwować sytuacje, w której duże modele językowe są wykorzystywane raczej jako pojedyncze narzędzia i nie są systemowo integrowane do wykonywania codziennych zadań” - mówi prof. Pridmore, wskazując, że utrudnia to budowanie długoterminowego zaufania i transparentności. 

„Zaufanie do technologii buduje się poprzez powtarzalne, spójne doświadczenie jej użytkowania” - dodaje prof. Pridmore i zaznacza, że w przypadku sztucznej inteligencji utrzymanie takiej spójności jest trudne ze względu na zmienność działania jej systemów. Organizacje muszą otwarcie i transparentnie pomagać pracownikom zrozumieć, co te technologie robią i jaki mają wpływ na ich pracę. 

„W europejskim kontekście ludzie nie pytają wyłącznie, czy to rozwiązanie jest dobre dla nich samych. Oni pytają również, czy jest to dobre dla ich współpracowników. Mamy do czynienia z podwyższoną świadomością tego, że praca jest zaledwie jedną częścią życia i że technologia całościowo powinna wspierać lepszą równowagę” - kontynuuje prof. Pridmore. 

Sztuczna inteligencja zmienia charakter pracy 

Jednym z zagadnień, które budzi największe zainteresowanie, jest pytanie, czy sztuczna inteligencja doprowadzi do powszechnej, nieuniknionej utraty miejsc pracy. Rzeczywistość jest jednak bardziej złożona, a zdaniem prof. Pridmore’a organizacje powinny skupić się na innym zdefiniowaniu roli sztucznej inteligencji. 

W praktyce chodzi o to, że sztuczna inteligencja nie odbiera po prostu ludziom pracy, lecz że często przesuwa ją w kierunku innych aktywności, gdyż prowadzi do automatyzacji niektórych zadań, a jednocześnie przywraca utracone znaczenie innym zadaniom. 

To na pracownikach wciąż w dużej mierze leży zadanie weryfikowania i interpretacji wyników, prowadzenia kontroli jakości i podejmowania właściwych decyzji. Obciążenie pracą zmienia swój charakter i przez to proste zrównywanie sztucznej inteligencji z większą efektywnością jest już narracją nieaktualną.  

Jak podkreśla prof. Pridmore: „Nie dokonaliśmy jeszcze pełnego przejścia. [Sztuczna inteligencja] może w określonych przypadkach oszczędzać nam czas, ale znaczna część wykonanej przez nią pracy nadal wymaga ponownej weryfikacji i kontroli.” Trwalsza wartość może wynikać raczej z przemyślenia na nowo procesów i ról zawodowych (bardziej w oczekiwaniu na dalszy rozwój sztucznej inteligencji i automatyzacji niż z nakładania nowych technologii na istniejące sposoby pracy). 

Zmiana sposobu pracy wiąże się jednak również z ryzykiem utraty ludzkiej wiedzy. W miarę jak pewne role znikają, a inne robią się bardziej złożone, konieczne są inwestycje w zachowanie tej wiedzy oraz umiejętność odpowiedzenia na pytanie dlaczego wykonuje się daną pracę. 

„Jeśli wszędzie wpuścimy sztuczną inteligencję, czeka nas długoterminowy proces utraty cennej wiedzy i doświadczenia” - mówi prof. Pridmore. „Może dojść do tego, że nowym pracownikom nie będzie już przekazywane doświadczenie ludzi sprzed ery sztucznej inteligencji oraz rozumienie przyczyn stojących za określonymi działaniami.”  

Obszar HR powinien odgrywać większą rolę w równoważeniu potrzeb biznesu z potrzebami pracowników 

Zdaniem prof. Pridmore’a wiele osób utożsamia HR przede wszystkim z kontrolą sprawowaną przez firmę i ze spełnianiem przez nią wymogów prawnych. Natomiast HR powinien być postrzegany jako rzecznik lepszej jakości pracy, szczególnie w sytuacji, gdy sztuczna inteligencja oraz automatyzacja odgrywają coraz większą rolę zarówno w strategii firmy, jak i w jej działalności operacyjnej. 

„HR ma problem wizerunkowy. Często postrzega się go jako policję albo strażnika interesów korporacji” – mówi prof. Pridmore. „I to jest problem, ponieważ obszar HR mógłby odgrywać znacznie większą rolę w zadawaniu kluczowych pytań, i to po obu stronach.” 

Zespoły HR mają potencjał do podejmowania bardziej strategicznych działań, co pomogłoby firmom równoważyć cele biznesowe, dobrostan pracowników, rozwój kompetencji w różnych obszarach oraz długoterminowo pojmowaną kondycję danej organizacji. 

W miarę jak firmy zmieniają swój sposób działania, mogą wiele zyskać, jeśli przedefiniują rolę zespołów HR w stronę czegoś więcej niż tylko właściciela procesów. 

Prof. Pridmore podsumowuje: „HR może odegrać ogromną rolę w łączeniu tych dwóch światów, tj. wspierania celów biznesowych i jednoczesne dbania o to, by ludzie byli lepiej przygotowani i by otrzymywali odpowiednie wsparcie. Konkurencyjna organizacja potrzebuje zarówno dobrych systemów, jak i dobrych ludzi”. 

Niewykorzystane szanse związane ze sztuczną inteligencją: zbyt późne angażowanie pracowników 

Jednym z błędów, które wiele firm popełniało, i nadal popełnia, jest projektowanie inicjatyw sztucznej inteligencji w modelu odgórnym. Natomiast wdrażanie sztucznej inteligencji powinno być procesem opartym na współpracy między liderami a pracownikami, a nie zestawem funkcji, które są zespołom narzucane. 

Dane z badania Pulse 2026 pokazują, że jednym ze skutków takiego podejścia może być mniejsza liczba osób korzystających ze sztucznej inteligencji regularnie i długofalowo (mimo dużego entuzjazmu po stronie organizacji).

Prof. Pridmore wysuwa sugestię, że zakłady pracy, które angażują pracowników zbyt późno, tracą w ten sposób cenne informacje odnoszące się do słabej efektywności, problemów operacyjnych, potencjalnie możliwych usprawnień oraz istniejących już w praktyce obejść procesowych, o których nie wiedzą osoby decyzyjne wyższego szczebla. 

Jak mówi prof. Pridmore: „Pracownicy już teraz szukają sposobów, by ułatwić sobie pracę. Tworzą własne obejścia, rozumieją źródła nieefektywności i często są gotowi się tym dzielić. Problem polega na tym, że angażujemy ich w ten proces zbyt późno.” 

HR może wykorzystać sztucznej inteligencji do uwolnienia zasobów w celu wykonywania cenniejszej pracy 

Wielu pracowników w Europie i na świecie ma jedną wspólną obawę: że sztuczna inteligencja odbierze im pracę. Ten lęk nie jest bezpodstawny - media regularnie informują o kolejnych falach zwolnień, gdzie jednym z czynników jest wzrost produktywności uzyskany dzięki sztucznej inteligencji. 

Realne nastroje pracowników nie odzwierciedlają jednak w pełni tego trendu, gdyż ponad połowa zatrudnionych (55,1%) czuje się bezpiecznie w kontekście zachowania swojego miejsca pracy w przyszłości, a jedynie jedna czwarta (25,4%) obawia się, że przez sztuczną inteligencję duża część ich obowiązków stanie się zbędna. 

Do organizacji, które postrzegają redukcję zatrudnienia jako główne źródło oszczędności wynikających ze sztucznej inteligencji, prof. Pridmore kieruje wyraźne ostrzeżenie: 

„Jeśli myślimy, że stajemy się barddziziej konkurencyjni przez redukowanie liczby pracowników, zamiast strategicznie budować długoterminową trwałość organizacji, to prawdopodobnie powinniśmy już teraz wycofać się z gry”. 

Automatyzacja pracy administracyjnej lub procesowej nie musi oznaczać redukcji etatów. Może natomiast stanowić szansę, by HR skupiła się na wykonywaniu bardziej wartościowych działań: ten sam zespół HR, jeśli zostanie wyposażony w narzędzia sztucznej inteligencji, będzie mógł działać bardziej strategicznie, prowadzić głębsze rozmowy z pracownikami i wspierać organizację w realizacji ważnych usprawnień procesowych. 

Eksperckie rekomendacje dla liderów HR w środowiskach pracy, gdzie wykorzystuje się sztuczną inteligencję 

Liderzy i działy HR stoją dziś przed ogromnym wyzwaniem związanym z przechodzeniem na tryb pracy wspierany przez sztuczną inteligencję. Prof. Pridmore wskazuje trzy praktyczne sposoby przygotowania się na nadchodzące zmiany: zacząć od ludzi, chronić wiedzę ekspercką i nie bać się eksperymentowania. 

• Zacznijcie od ludzi: zamiast zadawać sobie pytanie, co można zautomatyzować, skoncentrujcie się na zidentyfikowaniu obszarów wymagających usprawnień i na poprawie warunków pracy osób wykonujących dane zadania. Najpierw zrozumcie, co rzeczywiście się dzieje, jaki jest kontekst oraz jakie są potrzeby ludzi, a dopiero później pomyślcie o automatyzacji.  
• Chrońcie wiedzę ekspercką: ludzka wiedza zawsze będzie cenna i wolno dopuścić do jej utraty. Firmy nie powinny dążyć do wyekstrahowania kompetencji pracowników wyłącznie po to, by zamienić je w procesy sztucznej inteligencji.  
• Eksperymentujcie: nie bójcie się porażek, pod warunkiem, że organizacja będzie umiała wyciągać z nich wnioski. Warto stawiać na odpowiedzialne eksperymentowanie: testować rozwiązania, szybko uczyć się na błędach, działać transparentnie i na bieżąco informować o wszystkim pracowników.  

W 2026 roku liderzy HR mierzą się z wieloma wyzwaniami, a inteligentna integracja sztucznej inteligencji jest tylko jednym z nich. Raport HR & Payroll Pulse 2026, oparty na badaniach SD Worx Research Institute, analizuje te zagadnienia oraz przedstawia najlepsze praktyki pomagające sobie z nimi radzić. 

Zapraszamy do centrum SD Worx Research Institute, aby uzyskać najnowsze informacje oparte na badaniach naukowych, które pomogą lepiej zrozumieć i rozwiązać indywidualne wyzwania związane z wykorzystaniem sztucznej inteligencji w obszarze kadr i płac.