Coś więcej niż tylko administrowanie: 5 trendów w obszarze płac, które kształtują strategie HR w Europie w 2026 roku

Obszar płac przestaje być wyłącznie funkcją administracyjną, a staje się coraz bardziej strategicznym elementem wpływającym na doświadczenie pracownika w miejscu pracy. 

Nie oznacza to, że płace stają się nagle głównym motorem biznesu, lecz że odgrywają coraz większą rolę w szerszym ekosystemie organizacji. Firmy w całej Europie zaczynają postrzegać obszar płac jako bardziej zintegrowaną warstwę infrastruktury biznesowej. Coraz częściej uznaje się również, że to właśnie dzięki pracy zespołu, który się tym zajmuje, dla wielu pracowników praca staje się czymś realnym i namacalnym. 

Z tego też względu płace były jednym z głównych obszarów, które przeanalizowaliśmy w raporcie HR & Payroll Pulse 2026. Instytut SD Worx Research przeprowadził badanie wśród ponad 20 tys. liderów HR i pracowników z 16 krajów, aby sprawdzić, jak postrzegają oni obszar płac oraz z jakimi wyzwaniami mogą mierzyć się liderzy HR w miarę wzrostu znaczenia tego obszaru. 

W niniejszym artykule przedstawiamy pięć kluczowych trendów w obszarze płac na 2026 rok oraz strategie, które działy HR w całej Europie mogą wdrożyć w odpowiedzi na te zmiany. Dodatkowo zamieszczamy uwagi Tarryn Lewis, dyrektor ds. zarządzania portfelem międzynarodowym.

Obsługa płac pracowników: w roku 2026 jest to obszar wciąż niewystarczająco rozwinięty 

Pomimo wszystkich rozmów o innowacjach i postępie technologicznym obszar płac wciąż częściowo tkwi w poprzedniej epoce. Większość firm w Europie nadal koncentruje się na dopracowywaniu portali pracowniczych oraz usprawnianiu podstawowych kwestii związanych z dostępem i użytecznością. Obszar płac jest więc wciąż głównie usługą dostarczaną pracownikowi, a nie pełnoprawnym doświadczeniem, dzięki któremu praca staje się realna. 

Dostawcy usług płacowych wyraźnie mówią, że rynek ten jest nie do końca dojrzały. 

Jednocześnie zarówno dostawcy, jak i organizacje poszukujące lepszych rozwiązań w obszarze płac podzielają podobną wizję posiadania bardziej transparentnych i zintegrowanych systemów. 

Wśród europejskich organizacji 18,7% wskazuje inicjatywy związane z transparentnością wynagrodzeń (takie jak analiza luki płacowej czy wgląd pracowników w dane) jako jeden z pięciu najważniejszych priorytetów w obszarze płac. Równocześnie 17,9% organizacji równie wysoko plasuje inicjatywy związane z dobrostanem finansowym pracowników. Pokazuje to, że liderzy rozumieją, jaka stawka wiąże się z lepszym wykorzystaniem danych płacowych i jakie korzyści może przynieść ich szersza analiza. 

Widoczny jest również silny nacisk na większą sprawczość pracowników powiązaną z rosnącym znaczeniem danych i analiz. 

Tarryn Lewis sugeruje, że kolejnym krokiem dla firm będzie przekształcanie danych płacowych w informacje dotyczące pracowników, które będą dla nich przydatne. Korzyści przyniesie im również zapewnienie większej elastyczności w zakresie sposobów, w jakie pracownicy mogą uzyskać dostęp do swoich wynagrodzeń. Zmiany te nie nastąpią jednak zbyt łatwo, jeśli dostawcy usług i działy wewnętrzne nie będą w stanie zapewnić podstawowych funkcji w sposób spójny i na odpowiednią skalę.  

Transparentność wynagrodzeń i dobrostan finansowy: czego oczekują pracownicy w 2026 roku 

W dziedzinie obsługi płac możemy mówić o zmianie w postrzeganiu zaufania. Chociaż nadal najważniejszym wyznacznikiem zaufania jest dokładność, to obecnie zaufanie do obsługi płac zależy od wielu innych czynników. 

Pracownicy nie pytają już wyłącznie o to, czy wynagrodzenie zostało poprawnie naliczone i czy zostało wypłacone na czas. Coraz częściej chcą oni rozumieć, co składa się na kalkulację wynagrodzenia, czy system jest sprawiedliwy i czy mechanizmy stojące za wypłatą są godne zaufania. 

Lewis podkreśla, że dla wielu pracowników płaca staje się dowodem ich godnego potraktowania. Problem polega jednak na tym, że wiele firm wydaje paski płacowe i zapewnia dostęp do danych, ale nie przedstawia wystarczającego kontekstu. 

„Pracownicy chcą wiedzieć nie tylko, że otrzymali wynagrodzenie, ale również że zostało ono naliczone poprawnie, jest sprawiedliwe oraz co się zmieniło i dlaczego” – mówi Tarryn Lewis. 

Wiele działów wewnętrznych oraz zewnętrznych dostawców zakłada, że pracownicy sami zinterpretują dostępne informacje, ale takie podejście prowadzi do osłabienia zaufania. 

Technologia i kompetencje dostawców w obszarze płac: nowy standard dla europejskich firm 

W celu pozyskania nowych klientów firmy świadczące usługi w zakresie obsługi płac zazwyczaj podkreślają swoją znajomość lokalnego rynku i jakość świadczonych usług. Jednak w ciągu ostatnich kilku lat przedsiębiorstwa, jako nabywcy oprogramowania, zaczęły kłaść większy nacisk na technologie i innowacje.  

Doświadczenie i skuteczność realizacji są często brane pod uwagę dopiero po tym, jak przedstawiona zostanie koncepcja innowacji. Według Lewis dostawcy usług płacowych nie mają już nawet szansy na rozpoczęcie współpracy bez solidnej koncepcji innowacyjnej I technologicznej.  

„To jest pierwsza rzecz, na którą patrzą klienci” - mówi Lewis. „Dopiero po przejściu tego etapu zaczynają oni analizować doświadczenie, znajomość lokalnych rynków i zdolność do skutecznej realizacji usług. Kiedyś było odwrotnie.”

Firmy w Europie często nie decydują się na innowacyjne rozwiązania bez uzyskania wpierw solidnej wiedzy specjalistycznej. To rosnące zapotrzebowanie na dogłębną wiedzę operacyjną, stanowiące uzupełnienie postępu technologicznego, pomaga wyjaśnić wzrost popularności modeli MPS (zarządzania płacami) i kompleksowego BPO (zlecania na zewnątrz procesów biznesowych) na rynku usług płacowych.  

Ryzyko związane z nieprzestrzeganiem przepisów dotyczących wynagrodzeń w Europie rośnie, ale nie jest to temat, od którego zaczyna się rozmowę z klientem 

Teraz każdy szanujący się dostawca usług płacowych zapewnia już zgodność z przepisami. Nie oznacza to, że kwestia ta traci na znaczeniu, ale raczej, że skupianie się na niej stanowi dla klientów biznesowych zachęty na wczesnym etapie pozyskiwania zlecenia.  

Można powiedzieć, że w ciągu ostatnich kilku lat kwestia zgodności z przepisami stała się dla organizacji bardziej paląca. W 2024 r. 13,5% firm uznawało zgodność z przepisami za jedno ze swoich najpilniejszych wyzwań. Odsetek ten wzrósł do 16,9% w 2025 r., a w 2026 r. wynosi 17,1%, co potwierdza pogląd, że jest to raczej standardowe oczekiwanie, a nie - jak określa to Lewis - „punkt wyjścia do rozmowy handlowej”. 

„Nadal trzeba wykazać zgodność z przepisami i wyjaśnić, w jaki sposób się je przestrzega” - mówi Lewis - „ale nie jest to już główny czynnik wyróżniający na początku rozmowy”. 

Sytuacja jest pilna, więc przedstawianie zgodności z przepisami jako argumentu sprzedażowego na początkowym etapie procesu może umniejszać jej fundamentalne znaczenie i konieczność jej przestrzegania przez wiele europejskich firm. 

Analiza danych płacowych a wiedza o kadrach: rosnący priorytet bez jasnego kierunku 

Z danych można wyciągnąć wiele wniosków. Obecnie dostępnych jest ogromna ilość danych płacowych, z których da się pozyskiwać cenne informacje. Udoskonalenie analizy danych płacowych w celu uzyskania informacji na temat pracowników i działalności firmy plasuje się w pierwszej dziesiątce priorytetów związanych z płacami na rok 2026.  

Organizacje z pewnością zdają sobie sprawę z istnienia tych danych i z potęgi analizy, ale problem polega na tym, że często nie mają jasności co do tego, jak wykorzystać tę wiedzę w praktyce.  

„Klienci [firm obsługujących płace] proszą o pulpity analityczne, ale nie zawsze mają jasne wyobrażenie o tym, na jakie pytania chcą uzyskać odpowiedź” - mówi Tarryn Lewis. „Zamiast zaczynać od danych, rozmowa powinna opierać się na pytaniach biznesowych, ale ten etap jest często pomijany”. 

Ogólnie rzecz biorąc, organizacje powinny skupić się na tym, co chcą mierzyć i do jakich działań praktycznych potrzebują tych informacji. Wyraźniejszy kierunek działania pozwoli wtedy w pełni wykorzystać potencjał analityki płacowej.  

Wykorzystanie sztucznej inteligencji w obsłudze płac wymaga solidnych podstaw w zakresie zarządzania danymi 

W 2026 roku coraz więcej organizacji włącza sztuczną inteligencję do swoich strategicznych planów oraz do codziennych praktyk biznesowych. To już nie tylko eksperymentowanie lub efekt chwilowej mody.  

W tym roku 17,6% organizacji traktuje priorytetowo wdrożenie sztucznej inteligencji do procesów płacowych, a technologia ta staje się istotnym elementem środowiska pracy wykraczającym daleko poza samą obsługę płac. Sztuczna inteligencja nie jest jedynie trendem w obszarze płac – technologia ta i jej wdrożenie mogą albo wzmocnić solidne podstawy firmy, albo ujawnić wadliwe procesy, jednocześnie je przyspieszając.  

W związku z tym Tarryn Lewis wzywa przedsiębiorstwa, żeby zadbały o to, by ich praktyki I strategia w zakresie płac opierały się na solidnych podstawach i były zrozumiałe. Przepływy pracy, zarządzanie i dane wymagają dostosowania, i to raczej wcześniej niż później, zwłaszcza że sztuczna inteligencja jest coraz częściej postrzegana jako panaceum.  

Jeszcze bardziej fundamentalną kwestią jest połączenie systemów, na które sztuczna inteligencja będzie oddziaływać. 

To dobra wiadomość dla branży płacowej w Europie, ale wskazuje też na potencjalne wąskie gardła systemu. Największym problemem w obszarze płac jest brak komunikacji między systemami, co znacznie utrudnia osiąganie wydajności, dokładności i uzyskiwanie wniosków, niezależnie od tego, jakie narzędzia oparte na sztucznej inteligencji się zastosuje.  

Dla Lewis prawdziwym motorem wydajności działu płac jest właśnie łączenie systemów. Mówi ona: „W momencie, gdy pojawia się fragmentacja, traci się możliwość czerpania rzeczywistych korzyści z danych. Systemy można połączyć technicznie, ale prawdziwym wyzwaniem jest zarządzanie tymi danymi i wykorzystanie ich na dużą skalę”. 

Połączenie wszystkich systemów w firmie, które mają wpływ na obsługę płac i są z nią powiązane, zapewnia odpowiedni nadzór i większą kontrolę. Chroni to również organizacje przed ryzykiem i wzmacnia podstawy do bardziej udanej integracji sztucznej inteligencji, żeby nie dochodziło do przyspieszania działania wadliwych systemów.  

„Sztuczna inteligencja powinna zmniejszać ryzyko, a zwiększać wydajność” - mówi Lewis - „ale nie można jej powierzyć pełnej odpowiedzialności. Jeśli podstawy nie są poprawne, to w rzeczywistości ryzyko tylko wzrasta” 

Najważniejsze trendy w zakresie płac w 2026 r. dotyczą przede wszystkim połączeń systemów 

Obsługa płac to coś więcej niż tylko wypłata - to bardziej zintegrowane doświadczenie w miejscu pracy, a łączenie danych może być zabezpieczeniem przed niespójnościami I nieporozumieniami. 

Firmy powinny inwestować w inicjatywy zwiększające przejrzystość wynagrodzeń oraz w bardziej niezawodne metody analizy danych płacowych. Pracownicy oczekują również więcej informacji na temat sposobu ustalania wynagrodzeń oraz zasadności tych decyzji. Wymogi regulacyjne wkrótce staną się bardziej rygorystyczne, a w odpowiedzi na ten wzrost oczekiwań dostawcy usług płacowych oferują coraz bardziej zaawansowane technologie i większą wiedzę specjalistyczną.  

W centrum tych ważnych zmian leży temat powiązania systemów. Wyeliminowanie pojedynczych problemów zmniejsza presję, ale nadanie płacom bardziej centralnej roli w operacjach i strategii oraz inwestowanie w solidniejsze podstawy przynosi większą wartość zarówno firmie, jak i jej pracownikom. 

Organizacje powinny priorytetowo traktować inicjatywy w zakresie obsługi płac, które sprawiają, że proces ten staje się bardziej zintegrowany. Z dużym prawdopodobieństwem można stwierdzić, że dzięki temu będzie można sprawniej ograniczyć fluktuację kadr, zredukować ryzyko błędów i naruszeń przepisów oraz ułatwiać firmom znacznie lepsze zrozumienie kosztów związanych z personelem. 

Czy potrzeba Państwu pomocy, by przekształcić wnioski w konkretne działania? Zachęcamy do bezpłatnego pobrania raportu HR & Payroll Pulse 2026 lub skontaktowania się z nami w celu uzyskania spersonalizowanych porad dotyczących strategii płacowej od Instytutu Badawczego SD Worx.