Przygotowanie działów HR do przyszłości rynku pracy: trendy w planowaniu zatrudnienia w Europie w 2026 roku

Planowanie kadrowe staje się priorytetem dla europejskich przedsiębiorstw. Nie chodzi tu jednak wyłącznie o rosnące koszty. Rok 2026 wyróżnia się dążeniem do osiągnięcia równowagi między zatrudnieniem a automatyzacją opartą na sztucznej inteligencji, co ma na celu sprostanie wyzwaniom związanym z wyższymi kosztami pracy i kosztami operacyjnymi.   

Wzrost gospodarczy w Europie jest umiarkowany, a koszty związane z zatrudnieniem stanowią znaczną część struktury kosztów każdej firmy. Wielu pracodawców patrzy na potencjał zastosowania sztucznej inteligencji oraz ogólny niedobór wykwalifikowanych pracowników i zaczyna zastanawiać się, jak można obniżyć koszty zatrudnienia, jednocześnie zapewniając realną wartość dodaną. 

Powstaje zatem pytanie, w jaki sposób firmy mogą zapewnić sobie stały dopływ wykwalifikowanych pracowników, utrzymać sprawność łańcucha dostaw oraz działać z wyprzedzeniem, tak aby cały proces nie opierał się na doraźnych decyzjach. Czy zespoły HR I kierownictwo są przygotowane, by odpowiedzieć na to pytanie? 

Innymi słowy, jak zaprojektować systemy, które pozwolą utrzymać koszty pod kontrolą, a jednocześnie uzyskać jak najlepsze efekty pracy pracowników?  

Nasz raport HR & Payroll Pulse 2026, oparty na badaniach i danych Instytutu Badawczego SD Worx, analizuje najpilniejsze trendy w planowaniu kadr, w tym przyczyny, dla których planowanie nabrało tak kluczowego znaczenia, oraz działania, jakie pracodawcy mogą podjąć, aby złagodzić narastającą presję.  

Dlaczego strategiczne planowanie kadrowe jest w 2026 r. dla europejskich firm tak pilną kwestią 

Organizacje w całej Europie borykają się z podobnymi wyzwaniami: spowolnieniem wzrostu, trudnościami w pozyskiwaniu utalentowanych pracowników, rosnącą presją na obniżanie kosztów oraz dużą niepewnością co do roli sztucznej inteligencji w całym tym procesie. Firmy walczą o ograniczenie wydatków osobowych, zapewnienie ciągłości działania oraz inwestowanie w stanowiska, które przyniosą realne korzyści.   

● Planowanie kadrowe jest jednym z najpilniejszych wyzwań stojących przed organizacjami: 18,7% firm wymienia je jako jeden z głównych czynników wywierających presję. 
● 51% organizacji uważa planowanie kadrowe za kwestię krytyczną, a 35% twierdzi, że jest to priorytet o średnim znaczeniu.  
● Planowanie kadr staje się pilne z wielu powodów, między innymi ze względu na konieczność zapewnienia wystarczającej liczby pracowników i optymalizacji kosztów zatrudnienia. 48,2% firm twierdzi, że efektywność planowania harmonogramów i utrzymanie odpowiedniej liczby pracowników to czynniki sprawiające, że planowanie kadr staje się priorytetem.  

Pomimo tej pilnej potrzeby wiele firm nadal postrzega planowanie kadrowe jako kwestię związaną z dostępnością zasobów ludzkich. Prawdopodobnie właśnie dlatego wiele działów kadr nadal nie jest przygotowanych do planowania przyszłości, w której koszty będą wyższe, a procesy będą oparte na sztucznej inteligencji.  

Jak zauważa Jan Laurijssen, konsultant, badacz i ekspert HR w SD Worx: 
„HR może powiedzieć, jakie są koszty pracy, ale nie posiada modeli symulacyjnych ani prognoz tego, co się wydarzy. Brakuje analiz wpływu sztucznej inteligencji na zatrudnienie. Ile działów HR prowadzi analizy zawodów w kontekście AI?” 

Ponadto często można zaobserwować, że zamierzenia i działania są rozbieżne. W wielu przypadkach firmy deklarują, że pracują nad usprawnieniem planowania, lecz tylko 32,9% z nich stosuje ustrukturyzowane podejście do planowania operacyjnego i strategicznego. Niewielka część (12,1%) twierdzi, że ich planowanie ma charakter nieformalny lub doraźny, a 5,3% nie posiada żadnego formalnego planu dotyczącego zasobów ludzkich.  

Jednym z oczywistych sposobów rozwiązania tego problemu jest przyznanie działowi HR roli doradczej i strategicznej w planowaniu kadr, zgodnie z filarami biznesowymi i finansowymi.  

„Jeśli narysuję diagram Venna z udziałem tych interesariuszy, to biznes będzie odpowiedzialny za popyt, natomiast trzeba słuchać działu finansowego, ponieważ to on ustala ograniczenia finansowe” - mówi Laurijssen. „Dlatego dział HR musi uzyskać jasny obraz tego, czego oczekuje biznes: jakich rodzajów kompetencji będziemy potrzebować i gdzie ich zdaniem można naprawdę coś zmienić”.

Planowanie kadrowe oparte na umiejętnościach: wysokie ambicje, ale słaba mobilność talentów 

Kolejnym trendem w planowaniu kadrowym jest ciągłe przesuwanie akcentu z liczby pracowników i stanowisk na kompetencje i umiejętności. Znaczna część firm w Europie (43,3%) opiera swoje planowanie kadrowe na połączeniu umiejętności i stanowisk: 27,1% skupia się na umiejętnościach i zadaniach, a 23% na stanowiskach. 

Dane te wskazują na pewną dynamikę, jednak eksperci tacy jak Laurijssen twierdzą, że firmy mogą wyolbrzymiać swoje postępy. Niektóre organizacje mogą interpretować planowanie oparte na kompetencjach w sposób bardziej ogólny lub pozwalać, by ich aspiracje wpływały na odpowiedzi udzielane w ankietach badawczych. 

„W ciągu ostatnich kilku lat pojawiło się wiele komunikatów działów HR z różnych firm na temat organizacji opartej na kompetencjach” – mówi Laurijssen - „więc zapewne ma to wpływ na wyniki”. 

Dane z badania Pulse potwierdzają przepaść między wizjami a rzeczywistymi wdrożeniami. Ponad połowa organizacji (55,3%) twierdzi, że przestawia planowanie kadrowe z orientacji na stanowiska na orientację na umiejętności, jednak w praktyce pracownicy widzą to inaczej.  

● 46% pracowników uważa, że ich umiejętności są w pełni wykorzystywane na ich obecnym stanowisku. 
● 40,7% pracowników widzi możliwości rozwoju lub zmiany stanowiska w organizacji, gdyby tego chcieli. 
● 34% pracowników twierdzi, że ich organizacja ułatwia poszukiwanie wewnętrznych ofert pracy, stanowisk lub projektów, które odpowiadają ich umiejętnościom i zainteresowaniom. 

Dane te mówią nieco więcej o mobilności wewnętrznej w ramach zespołów i między firmami, ale pokazują, że znaczna część organizacji nie wykorzystuje w pełni umiejętności, które już posiada w swoich zasobach kadrowych. 

Sztuczna inteligencja a planowanie kadrowe: automatyzacja zmienia dotychczasowe podejście, ale ludzka ocena sytuacji wciąż jest niezbędna 

Na razie wydaje się, że sztuczna inteligencja nie zastępuje całkowicie ludzkiej oceny w zakresie planowania zatrudnienia, jednak nie ma zgody co do idealnej równowagi między automatyzacją a udziałem człowieka. 

● 26% organizacji uważa, że planowanie zatrudnienia powinno być w pełni zautomatyzowane; 
● 39,2% dąży do równowagi między udziałem człowieka a wykorzystaniem technologii; 
● 34,6% twierdzi, że planowanie zatrudnienia powinno być w całości zadaniem wykonywanym przez ludzi. 

Chociaż organizacje mają zróżnicowane poglądy na temat wdrażania sztucznej inteligencji, jasne jest, że sztuczna inteligencja zwiększa zapotrzebowanie na lepsze planowanie, bardziej szczegółowe dane oraz większe wsparcie dla zespołów HR, których zadaniem jest dostosowanie miejsca pracy do automatyzacji na dużą skalę.  

Co najważniejsze, czynnik ludzki pozostaje bardzo ważny. To z kolei stwarza nowe wyzwanie związane z wzajemnym uczeniem się ludzi i sztucznej inteligencji.  

„Dotyczy to każdego rodzaju planowania” – mówi Laurijssen. „Jeśli planujecie w sposób czysto racjonalny, możecie napisać algorytm, który wszystko idealnie zaplanuje. Natomiast problem polega na tym, że ludzie są nie tylko racjonalni, ale także emocjonalni, i że z czasem sytuacja może się zmieniać”. 

Trzy praktyczne kroki do poprawy strategii planowania zasobów pracy 

Organizacje w Europie zgadzają się, że planowanie zasobów pracy jest kluczowym wyzwaniem, szczególnie w warunkach rosnącej presji związanej z kosztami oraz z technologiami. Problem polega na tym, że jest to zagadnienie bardzo szerokie. Od czego więc powinny zacząć zespoły HR? 

Aby odpowiedzieć na te pytania i jednocześnie zareagować na związane z nimi aktualne trendy, kierownictwo i działy HR mogą podjąć trzy konkretne działania. 

• Zaprojektować koszty tak, jakby nic się nie miało wydarzyć. Laurijssen sugeruje, aby najpierw oszacować koszty kadrowe oraz liczbę pracowników na najbliższe pięć lat, zakładając, że nie będzie się podejmować żadnych działań. Należy obliczyć te wartości na podstawie normalnego odpływu pracowników, odejść na emeryturę oraz średnią rotację kadr, a następnie ustalić, ilu pracowników pozostanie w firmie w ciągu pięciu lat oraz jaki będzie ich łączny koszt.  
• Przeanalizować obecnych pracowników. Drugim krokiem jest dokładne przyjrzenie się obecnym pracownikom i ustalenie, czy są to pracownicy posiadający odpowiednie umiejętności na przyszłość. 
• Zidentyfikować, czego jeszcze brakuje. Na koniec (lub przed rozpoczęciem poważnych działań związanych z planowaniem kadrowym) należy określić, jakie luki w umiejętnościach lub zadaniach trzeba jeszcze wypełnić. Po zidentyfikowaniu tych braków można określić działania, które należy podjąć w zakresie zatrudniania nowych osób, przekwalifikowania obecnego personelu, rozszerzenia elastycznej siły roboczej lub puli wykwalifikowanych pracowników oraz innych inicjatyw. 

Wszystko to oznacza, że jeśli do tej pory nie zaczęli Państwo myśleć o strategicznym planowaniu kadr lub nadal postrzegają Państwo to jako zbiór niepowiązanych ze sobą zadań kadrowych, które trzeba po prostu odhaczyć, to właśnie nadszedł czas, aby wzmocnić dział kadr i potraktować planowanie kadr jako priorytet.  

Potraktowanie tego jako priorytet będzie kluczowe, aby poradzić sobie z rosnącymi kosztami pracy, niedoborem wykwalifikowanych pracowników i ogromną presją na automatyzację pracy, a jednocześnie pokazać pracownikom, że ich umiejętności są potrzebne, a automatyzacja nie wyklucza ich z generowania rzeczywistej wartości. 

Czy potrzebują Państwo pomocy w przekształceniu wniosków z planowania w konkretne działania dotyczące Państwa pracowników? Zapraszamy do bezpłatnego pobrania raportu HR & Payroll Pulse 2026 lub do skontaktowania się z nami w celu uzyskania spersonalizowanej porady.