Czym jest cykl życia pracownika w organizacji i jak nim zarządzać?

Czy wiesz, że zarządzanie cyklem życia pracownika wpływa długofalowo na markę pracodawcy – nawet po ustaniu zatrudnienia? Doświadczenia pracowników, które są kształtowane od pierwszego dnia w firmie do otrzymania świadectwa pracy, przekładają się na funkcjonowanie całej organizacji. Co więcej, niektórzy HR-owcy podkreślają, że cykl życia pracownika zaczyna się już w momencie pierwszego styku z potencjalnym pracodawcą, np. w mediach społecznościowych.

Cykl życia pracownika (employee lifecycle) przedstawia etapy, które przechodzi pracownik w organizacji. Co do zasady, cykl rozpoczyna się od zatrudnienia nowej osoby, a kończy wskutek rozwiązania umowy o pracę.

Istnieją też modele zakładające, że początek cyklu wypada w momencie pierwszego kontaktu potencjalnego pracownika z firmą (np. zerknięcia na zakładkę „Kariera” na stronie internetowej), a koniec – kiedy zadowolony (!) były pracownik staje się „ambasadorem” pracodawcy. To oznacza, że rekomenduje firmę innym osobom (np. udostępniając ogłoszenia rekrutacyjne), a nawet nie wyklucza powrotu do organizacji w przyszłości. Jak zwraca uwagę raport „Offboarding w IT. O rozstaniach z firmą z perspektywy Specjalisty IT”, niemal 40% pracowników dopuszcza powrót do byłego pracodawcy. Im dłuższy staż pracy, tym większa skłonność do ponownego zatrudnienia w poprzedniej firmie, czyli zostania „bumerangiem”.

Niektóre źródła podają, że cykl życia pracownika otwiera się w chwili aplikowania na stanowisko, przyjęcia oferty czy (dopiero!) podpisania umowy przedwstępnej. Mimo to warto przyjąć, że pierwszy punkt styku potencjalnych kandydatów z firmą to chwila, w której pierwszy raz usłyszą o organizacji – w pozytywnym lub negatywnym kontekście.

Employee experience, czyli doświadczenie pracownika, wynika z przechodzenia przez poszczególne etapy cyklu życia pracownika w organizacji.

Jak podaje raport „Trendy kształtujące polskie branże i kompetencje przyszłości” PARP, projektowanie pozytywnych doświadczeń pracownika to jeden z trendów międzybranżowych, który realizuje się poprzez pielęgnację dobrostanu pracowniczego. Autorzy wskazują, że chociaż utrzymanie najbardziej wartościowych pracowników jest głównym zmartwieniem managerów przyszłości w sektorze finansowym, to wyzwanie można rozszerzyć na cały rynek pracy.

Bezpieczeństwo, elastyczność i stabilność – to filary, na których powinni się skupić pracodawcy. Co więcej, środowiska pracy muszą być dopasowane do specyficznych potrzeb pracowników, które wynikają z różnych sytuacji życiowych (np. zakładania rodziny) i pasji (np. zamiłowania do podróży). Publikacja podkreśla również, że firmy nie powinny zapominać o starszych pracownikach, szczególnie w kontekście starzenia się społeczeństwa. Wielopokoleniowe organizacje muszą zadbać zarówno o relacje między pracownikami, których dzieli nawet 30 lat i więcej, jak i kwestie związane z przekazywaniem know-how przed przejściem na emeryturę.

Jeśli przyjmiemy, że cykl życia pracownika odpowiada ścieżce klienta w marketingu (customer journey), to musimy pamiętać, że potencjalny kandydat wcale nie musi się skontaktować z firmą, aby wyrobić sobie o niej zdanie. Wystarczy, że zobaczy materiały, które sprawią, że zacznie postrzegać organizację jako obiecujące miejsce pracy, np. case studies czy relacje z wydarzeń firmowych.

Employer branding, czyli budowanie atrakcyjnego wizerunku pracodawcy, sprzyja pozyskiwaniu CV kandydatów również poza okresami rekrutacyjnymi, np. za pomocą zakładki „Kariera” na stronie internetowej. Co ważne, jeżeli firma działa na rynku B2C, może zdobywać lojalnych klientów, którzy chcieliby w niej pracować – ze względu na wartości spójne z ich światopoglądem czy przekonanie o wybitnej jakości produktów bądź usług.

Edyta Sander i Mateusz Jabłonowski w „Employer branding. Praktyczny podręcznik” sugerują, że marketing rekrutacyjny na portalach społecznościowych może obejmować takie treści, jak:

• historie i sylwetki pracowników,
• prezentacje miejsca pracy, szczególnie w przypadku zatrudnienia w modelu hybrydowym,
• opisy benefitów, szczególnie nietypowych,
• informacje o działalności z zakresu CSR (Corporate Social Responsibility) oraz ESG (Enviromental, Social, Governance), czyli wpływu społecznego i zrównoważonego rozwoju,
• kulisy pracy, np. metody zarządzania i używane narzędzia,
• employee takeover, czyli przejęcie profilu na portalu społecznościowym przez pracownika na jeden dzień,
• świętowanie sukcesów pracowników,
• relacje z wydarzeń wewnętrznych i zewnętrznych.

Czy wiesz, że członkowie facebookowych grup, które skupiają się na szeroko pojętej tematyce pracy, opisują ze szczegółami podejrzane sytuacje podczas procesów rekrutacyjnych? Autorzy postów, często anonimowi, pytają inne osoby, czy zrelacjonowane przypadki to tzw. red flags, czyli sygnały ostrzegawcze, które powinny zniechęcić kandydata do zatrudnienia się w organizacji.

Niepokój wywołują m.in. pytania o stan cywilny i rodzinny („Czy ma Pani lub planuje mieć dzieci?”), brak transparentności wynagrodzeń („Nie udzielamy informacji o wynagrodzeniu na tym etapie”), opóźnienia i trudności w komunikacji (szczególnie brak feedbacku) czy czasochłonne zadania rekrutacyjne (bez gwarancji, że nie zostaną wykorzystane przez firmę).

Cały proces rekrutacji wpływa na candidate experience, czyli doświadczenia kandydata, które polepszają lub pogarszają wizerunek pracodawcy w mediach społecznościowych. Pamiętaj, że osoby, którym podziękujesz za udział w rekrutacji, mogą pozytywnie lub negatywnie wypowiadać się o Twojej firmie.

Cykl życia pracownika obejmuje onboarding, czyli co najmniej kilka tygodni lub nawet kilka miesięcy, podczas których nowo zatrudniona osoba wdraża się w obowiązki, integruje się ze współpracownikami, zapoznaje się z procedurami i staje się samodzielnym pracownikiem. W tym okresie można wyróżnić preonboarding, czyli etap od przyjęcia oferty do pierwszego dnia w nowej pracy, który pokrywa się z okresem wypowiedzenia.

Jak możemy przeczytać w raporcie „#TrendyHR_2024” Agencji Grow, skutecznym narzędziem w okresie wdrożenia jest platforma onboardingowa, która zawiera wszystkie niezbędne informacje dla nowo zatrudnionych osób. Alternatywne rozwiązanie to wysyłka e-maili ze słowami powitalnymi od współpracowników, informacjami o kulturze organizacyjnej czy pakiecie benefitów. Pracodawcy mogą też fundować welcome packi (szczególnie dla pracowników zdalnych), organizować warsztaty integracyjne i wyznaczać buddy’ego, czyli „kumpla” wspierającego nową osobę w pierwszych dniach w firmie.

Zarządzanie cyklem życia pracownika wymaga udostępnienia osobom zatrudnionym szkoleń w formie dopasowanej do ich preferencji (np. stacjonarnych warsztatów, webinarów online i na żądanie, microlearningu na platformie).

Co do zasady, szkolenia powinny ułatwiać pracownikom realizowanie obowiązków zarówno pod kątem merytorycznym, jak i wydajnościowym, szczególnie w okresie boomu na automatyzację i sztuczną inteligencję. Niemniej warto też przemyśleć inwestycje w szkolenia skoncentrowane na organizacji pracy, komunikacji wewnętrznej czy zarządzaniu zespołem zdalnym. Inne godne uwagi pomysły to stworzenie biblioteczki w miejscu pracy czy zachęcanie pracowników do organizacji szkoleń wewnętrznych.

Niektóre opracowania podają, że etap retencji w cyklu życia pracownika dotyczy osób, które czują się niedoceniane przez firmę lub borykają się z brakiem wyzwań zawodowych. Czy to prawda? Niekoniecznie, bo termin „retencja” nie oznacza negatywnego zjawiska. Z perspektywy organizacji – chodzi o utrzymanie usatysfakcjonowanych pracowników, którzy realizują własne cele zawodowe i cele biznesowe firmy. Jeżeli chcesz zapewnić pracownikom odpowiednie warunki, musisz zwrócić uwagę na wiele aspektów, w tym wspomniany dobrostan, system wynagrodzeń, benefity czy metody motywowania.

Każda osoba, która opuszcza organizację, powinna przejść przez zaplanowany offboarding. Ten proces obejmuje zarówno „twarde” formalności (np. zwrot sprzętu służbowego, wydanie świadectwa pracy), jak i „miękkie” kwestie (np. exit interview, czyli rozmowę o przyczynach rozwiązania umowy). Dzięki exit interview pracodawca ma szansę się dowiedzieć, które słabe punkty organizacji mogą skłonić kolejnych pracowników do odejścia.

Jeżeli wypowiedzenie umowy było inicjatywą pracodawcy, organizacja powinna zadbać o outplacement, czyli wsparcie zwolnionej osoby w znalezieniu nowego źródła dochodów. Kodeks pracy zapewnia dobrowolny urlop na poszukiwanie pracy, natomiast przepisy wewnątrzzakładowe mogą przewidywać korzystniejsze rozwiązania. Pracodawca może np. opłacić przygotowanie CV lub konsultację z doradcą zawodowym w ramach pakietu benefitów.

Co więcej, istnieją procesy, które warto przeprowadzić przed potencjalnym offboardingiem, nawet jeśli nikt nie planuje zwolnienia. Planowanie sukcesji, czyli wyznaczenie następców pracowników na najważniejszych stanowiskach, zmniejsza ryzyko zaburzenia toku pracy w firmie po odejściu kluczowych osób. Ta procedura obejmuje nie tylko wytypowanie talentów do awansu, ale także przekazanie know-how.

 

Czy proces offboardingu jest obowiązkowy w cyklu życia pracownika? Co do zasady, pracownicy powinni jak najdłużej rozwijać się w strukturach firmy, aczkolwiek odejścia są pożądane w niektórych przypadkach, np. niskiej efektywności czy konfliktów w zespole. Oczywiście zanim pracownik otrzyma wypowiedzenie, powinien przejść rozmowę dyscyplinującą i plan naprawczy.

Podstawowy model cyklu życia pracownika zakłada, że relacje między nim a pracodawcą kończą się w ostatnim dniu pracy. Jeśli chcemy zachować większą precyzję, to powiemy, że kontakt urywa się w momencie wręczenia świadectwa pracy, które powinno trafić do rąk byłego pracownika w ciągu 7 dni od ustania stosunku pracy. Tylko czy odejście z firmy musi oznaczać definitywne zakończenie współpracy? Niekoniecznie. Alumni, czyli byli pracownicy firmy, odgrywają znaczącą rolę w employer brandingu. Ich funkcja nie sprowadza się wyłącznie do wystawiania pozytywnych opinii o pracodawcy. Tacy ambasadorzy mogą:

• udostępniać ogłoszenia o pracy, poszerzając zasięg postów w mediach społecznościowych, szczególnie jeśli są aktywnymi użytkownikami z wieloma obserwatorami,
• rekomendować znajomym zatrudnienie się w organizacji (niezależnie od profitu pieniężnego),
• zainicjować współpracę między starym a nowym pracodawcą,
• a nawet… wrócić z nowym doświadczeniem i wiedzą do firmy.

Programy dla alumnów uwzględniają m.in. newslettery, imprezy integracyjne czy platformy edukacyjne.

Przemyślany cykl życia pracownika wpływa korzystnie zarówno na osoby zatrudnione, jak i biznes. Jak wspomnieliśmy wielokrotnie w innych poradnikach, zadowolenie pracowników obniża wskaźnik rotacji (szczególnie rotacji dobrowolnej, czyli rezygnacji z pracy z inicjatywy osoby zatrudnionej) i zwiększa wskaźnik retencji, czyli utrzymania pracowników w firmie. Co więcej, skuteczne zarządzanie personelem to także inwestycja w employer branding, która zwróci się w okresie rekrutacji. Ponadto liderzy, którzy rozumieją, przez jakie etapy przechodzi pracownik, mogą eliminować ryzyko powszechnych problemów, np. wypalenia zawodowego.

Wskaźniki HR, które warto monitorować na poszczególnych etapach cyklu życia pracownika, należy dopasować do bieżących potrzeb i problemów organizacji. Co ważne, niektóre mierniki, np. rotacji, można kontrolować oddzielnie dla poszczególnych grup pracowników, które różnią się stażem pracy czy wiekiem.

Jeżeli firma prowadzi kampanię employer brandingową, powinna monitorować, jaki efekt wywierają np. publikacje w mediach społecznościowych na użytkownikach. Zastanów się, jakie cele mają poszczególne posty. Czy skutecznie zachęcają odbiorców do zapisania się na darmowy webinar, wysłania CV lub polecenia osób na wolne stanowiska?

Jak zoptymalizować rekrutację, aby pozyskiwać odpowiednich kandydatów? Dział HR powinien weryfikować jakość i liczbę CV pozyskiwanych z różnych kanałów, w tym własnej bazy (rozbudowywanej za pomocą np. atrakcyjnej zakładki „Kariera” na stronie firmowej) i poleceń pracowników (aktualnych oraz byłych). Ponadto warto zadbać o feedback – dla kandydatów i od kandydatów. Candidate experience oddziałuje na wizerunek pracodawcy na rynku pracy, szczególnie w przypadku osób, którym niewiele brakowało do otrzymania posady.

Jak ocenić onboarding z perspektywy pracownika? W tym okresie niezastąpione są regularne rozmowy 1:1 nowo zatrudnionej osoby z przełożonym, które zapobiegają kumulowaniu się nieporozumień. Przekazywanie informacji zwrotnych musi działać w obie strony! Pamiętaj, że pozytywne doświadczenia nowych pracowników zależą także od działu kadrowo-płacowego, który odpowiada za m.in. przygotowanie skierowania na badania medycyny pracy, dostarczenie umowy o pracę czy wyjaśnienie dostępności dni wolnych w okresie próbnym.

Jednym z częstych błędów popełnianych w dziale L&D (Learning & Development) jest mierzenie wyłącznie wskaźników ilościowych (np. liczby przeszkolonych osób), które nie odzwierciedlają, czy szkolenia przyniosły jakikolwiek zysk organizacji.

Co prawda zbadanie poziomu zadowolenia pracowników po szkoleniu pozwala ocenić jego jakość, ale również nie pokazuje, czy firma odniesie korzyści. Lepszym pomysłem są testy wiedzy przed szkoleniu i po nim, aczkolwiek teorię należy przekuć na praktykę. W tym celu dział HR powinien skonsultować z managerami metody mierzenia efektywności szkoleń, np. feedback 360º, monitorowanie wyników biznesowych czy czas poświęcony na poszczególne projekty.

jeśli chcesz mierzyć zatrzymanie pracowników, musisz obliczyć, ile osób kontynuuje pracę w organizacji po upływie określonego czasu. Tę metrykę warto weryfikować osobno dla nowo zatrudnionych pracowników. Dzięki temu sprawdzisz, czy okres próbny generuje problemy, które mogą zniechęcić obiecujące talenty do przedłużenia umowy. Firma powinna również monitorować wskaźnik nieobecności pracowników, aby zweryfikować częstotliwość i długość absencji.

Dzięki monitorowaniu różnych rodzajów rotacji można wytypować przyczyny odejść pracowników i zapobiec kolejnym utratom talentów. Punkt obowiązkowy offboardingu to exit interview, czyli tzw. „rozmowa wyjścia”, która pozwala na wybadanie, co skłoniło pracownika do rozwiązania umowy. Co więcej, organizacja może zweryfikować, ile czasu zajmuje zrealizowanie formalności kadrowo-płacowych związanych z rozwiązaniem umowy pracownika, np. rozliczenie urlopu wypoczynkowego czy przygotowanie świadectwa pracy.

W zależności od założeń programu dla byłych pracowników można monitorować m.in.:

• otwieralność e-maili,
• liczbę i jakość CV uzyskanych w ramach systemu poleceń,
• aktywność w zamkniętej grupie na portalu społecznościowym,
• zaangażowanie ambasadorów w wydarzenia networkingowe i merytoryczne.

Nowi pracownicy powinni zostać poinformowani o programie dla promotorów już na etapie onboardingu. Tę informację można umieścić także w ogłoszeniu o pracy.

Co ważne, pracodawcy powinni mierzyć wskaźnik eNPS (Employee Net Promoter Score) w ramach badań satysfakcji na wcześniejszych etapach cyklu życia pracownika. To miernik lojalności, nazywany także współczynnikiem poleceń, który bazuje na jednym pytaniu: „Jak określasz prawdopodobieństwo polecenia pracy w naszej firmie swojemu znajomemu?”.

Respondenci posługują się skalą od 0 do 10. Ci, którzy zaznaczą 9 lub 10, mogą zostać ambasadorami pracodawcy po odejściu z firmy. Oceny 7 i 8 odzwierciedlają neutralne stanowisko, a 0-6 – negatywne nastawienie. Jak obliczyć wskaźnik eNPS? Liczbę procentową promotorów pomniejsza się o liczbę procentową krytyków. Jak podaje Magdalena Maśluk-Meller w artykule „Net Promoter Score w praktyce działu HR”, wynik powyżej 50% uznaje się za bardzo dobry.