Twórca wartości, który nie ogranicza się do zakulisowego wsparcia w organizacji, ale odgrywa rolę inicjatora w transformacji biznesu – to jedna z nowoczesnych twarzy specjalistów ds. kadr i płac, a także trend w zarządzaniu zasobami ludzkimi wg raportu „HR Trends 2026” SD Worx. Strategiczny HR przyszłości potrzebuje solidnych filarów, a profil twórcy wartości udowadnia, że dział human resources, w tym kadry i płace, realnie wpływają na całe przedsiębiorstwo. Szczególnie liderzy HR powinni ściśle współpracować z zarządami, aby aktywnie kształtować organizację, generować wyniki biznesowe, rozpalać innowacje i troszczyć się o dobrostan pracowników. Jak jeszcze powinien funkcjonować strategiczny HR w najbliższych latach?
Strategiczny HR jako twórca wartości – i dla biznesu, i dla ludzi
Wspomniany twórca wartości to jedna z kluczowych odsłon strategicznego HR w organizacji, która koncentruje się na wpływie na kierunek działań firmy. Liderzy HR jako twórcy wartości zyskają wiodący głos w rozwoju przedsiębiorstw. Jednym z ich głównych zadań będzie zagwarantowanie, że strategie skoncentrowane na pracownikach na wszystkich szczeblach wspierają cele biznesowe firmy. Ponadto powinni się skupić na funkcjonowaniu HR jako spójnego ekosystemu, a nie pojedynczych działów HR, które działają w oderwaniu od siebie i celów firmy.
Ostatnim fundamentem twórcy wartości jest zrównoważony rozwój, który odzwierciedla się w m.in. realizacji strategii ESG i wspieraniu długoterminowego zatrudnienia. Niestety, wg danych SD Worx tylko 57% polskich pracowników myśli, że ich pracodawcy rzeczywiście działają w duchu zrównoważonego rozwoju.
Warto też wspomnieć, że ok. 19% pracowników zmieniło miejsce zatrudnienia w ciągu ostatnich 6 miesięcy, mimo że aktualny średni czas poszukiwania pracy wynosi niemal 4,5 miesiąca. Wskaźnik rotacji pracowników w skali ogólnopolskiej wahał się od 18% do 23% w ciągu ostatnich kilku lat, przy czym większe i mniejsze odchyły są uzależnione od m.in. wieku pracowników, rodzaju umowy o pracę, miejscowości czy branży. Strategiczny HR, który chce utrzymywać wysoką retencję, musi dbać o dobrostan pracowników – i ten finansowy, i psychiczny. Co więcej, pracownicy, którzy są przekonani, że ich praca ma sens i przynosi zyski, są skłonniejsi do kontynuowania zatrudnienia w porównaniu z osobami, które nie czują związku z celami organizacji.
Przeczytaj także: Wskaźnik Bradforda – jak mierzyć nieobecności pracowników?
Strategiczny dyrektor HR w 2030 roku, czyli łączenie potrzeb biznesu i pracowników
Blisko 90% pracodawców uważa, że HR powinien przejść zmianę, aby realizować wymogi biznesu. Niemal tyle samo, bo 85% przedsiębiorców sądzi, że strategiczny wymiar HR będzie decydował o sukcesie organizacji – podaje raport „EY CHRO 2030 Market Insights”. Te deklaracje potwierdzają, że działu zarządzania zasobami ludzkimi nie należy postrzegać wyłącznie jako wykonawcy zadań administracyjnych, tym bardziej prostych i powtarzalnych procesów, które można zautomatyzować w HR. Biznes potrzebuje strategicznego partnera, stanowiącego łącznik między pracownikami a zarządzającymi.
Jak podaje raport, dyrektor HR musi postrzegać swój dział jak przedsiębiorstwo, promować transformację opartą na technologii oraz projektować pozytywne doświadczenia pracowników, szczególnie talentów. Te filary strategicznego dyrektora HR pokrywają się z trendami z raportu „HR Trends 2026” SD Worx. Wspomnianemu twórcy wartości towarzyszy cyfrowy sojusznik (orędownik humanocentrycznej technologii zasilanej AI), kreator doświadczeń (empatyczny oraz inkluzywny przywódca ludzi umieszczonych w centrum) oraz architekt przepływu (projektant systemów i zarządzający zmianami w organizacji).
Przeczytaj także: Zewnętrzny dyrektor finansowy – kiedy zatrudnić CFO na godziny?
Wpływ kultury organizacyjnej na strategiczny HR
Według raportu Gartnera „2026 Top Priorities for CHROs” strategiczni dyrektorzy HR będą rewolucjonizowali zarządzanie ludźmi nie tylko za pomocą tworzenia procesów z wykorzystaniem AI, ale także projektowania relacji człowiek-maszyna. Głównym celem dyrektorów HR będą również strategie motywowania liderów oraz praca nad kulturą organizacyjną, która wpływa na zwiększenie zaangażowania pracowników oraz ich samopoczucie. Gartner zwraca uwagę, że firmy, w których kultura organizacyjna odzwierciedla się w codziennej pracy pracowników, odnotowują wzrost ich wydajności nawet do 34%.
Jakie rozwiązania proponuje raport? Co najważniejsze, HR powinien „przetłumaczyć” fundamentalne wartości firmy na przykładowe zachowania stanowiące wzór dla pracowników na poszczególnych szczeblach. Ponadto te same wartości należy uwzględnić zarówno w strategii zarządzania talentami, jak i procesach biznesowych, aby tworzyć środowisko pracy, które wzmacnia kulturę organizacyjną. W przeciwnym razie może być postrzegana jedynie jako spisana teoria, a nie konsekwentnie realizowana strategia.
Technologia fundamentem strategicznego HR
Jak podkreśla Anna Wicha, Prezes Polskiego Forum HR, w raporcie „HR Tech changer 2025”, technologia stała się fundamentem procesów zarządzania zasobami ludzkimi, a rola HR ewoluowała do strategicznego partnera biznesu wspieranego analizą i predykcją danych oraz kompetencjami cyfrowymi. Technologie ułatwiają podejmowanie decyzji w różnych obszarach i automatyzują rutynowe zadania. Dzięki temu HR może skupić się na budowaniu pozytywnych doświadczeń pracowników i wzmacnianiu długoterminowej odporności przedsiębiorstwa. Dzisiaj zbieranie i analizowanie danych przez HR staje się podstawą przewagi konkurencyjnej – zarówno w procesach rekrutacyjnych, jak i przewidywaniu potrzeb pracowników.
Czy strategiczny HR w praktyce brzmi optymistycznie?
Czy polskie działy HR są gotowe do pełnienia strategicznej roli w organizacjach? Chociaż idee i trendy brzmią ambitnie, to, niestety, wiele polskich przedsiębiorstw nie jest gotowych na ich wdrożenie.
Jedna z hipotez badawczych wspomnianych w raporcie „Stan Analityki HR w Polsce” na podstawie VI edycji „Badania Analityki HR” dotyczyła przeciążenia HR pracą administracyjno-operacyjną. Ten aspekt sprawia, że HR brakuje zasobów na udzielanie wsparcia strategicznego w oparciu o dane. Ponadto tylko 17,1% respondentów przyznało, że jednym z głównych celów ich firm jest skupienie się na polepszeniu współpracy między HR a biznesem. Niemal tyle samo przedsiębiorstw uznało za ważny rozwój analityki HR, a zaledwie 7,2% respondentów planowało się zająć transformacją funkcji HR. Aż 81,1% firm koncentruje się na 3 obszarach: wynagrodzeniach, rekrutacji i komunikacji wewnętrznej.
Eksperci uważają, że kolejne lata będą okresem zajmowania coraz ważniejszej pozycji HR w biznesie, a klasyczny podział między na kompetencje miękkie i twarde w HR nie będzie już tak wyrazisty. Już dzisiaj umiejętności, które uważano za stricte miękkie, np. pod kątem zarządzania talentami, wzmacniają wyniki biznesowe. Na szczęście aż 87,2% respondentów we wspomnianym badaniu zadeklarowało, że strategia HR jest powiązania z celami firmy. Nad tym aspektem musi popracować blisko 13% ankietowanych. Strategiczna rola HR wymaga również podejmowania decyzji na podstawie twardych danych – robi to tylko 59% uczestników badania, a 24% przyznaje, że działa intuicyjnie. Tymczasem współpraca z zarządem wymaga rekomendacji popartych konkretami.
Co więcej, 95% przedsiębiorstw ma strategię biznesową, ale blisko 35% firm nie posiada w ogóle strategii HR. Dobrym punktem wyjścia w kolejnych miesiącach może się okazać np. zatrudnienie wewnętrznego lub zewnętrznego HR Business Partnera, który zajmie się układaniem procesów i ścisłą współpracą biznesu z HR.
