Rynek pracy przeobraża się pod wpływem nie tylko zmian legislacyjnych, ale też demograficznych, kulturowych czy technologicznych, które oznaczają liczne wyzwania dla pracodawców. Z jednej strony – kandydaci z najmłodszych pokoleń mają coraz wyższe wymagania wobec rekrutujących firm. Z drugiej strony – AI rewolucjonizuje wiele branż, ograniczając pewne stanowiska i dając potencjał nowym zawodom, a części z nich nie potrafimy dziś nawet nazwać. Co więcej, HR musi pamiętać także o silversach, którzy nie chcą porzucać kariery zawodowej po przejściu na emeryturę. Co jeszcze wziąć pod uwagę, aby organizacja nadążała za transformacją rynku pracy w najbliższych latach?
Kiedy zerkniemy na wyzwania HR opisane niemal 2 lata temu na naszym blogu, okaże się, że… spora część z nich pozostała aktualna. Sztuczna inteligencja wciąż nie zabrała pracy działom HR, ale zrewolucjonizowała wiele procesów i wpłynęła na strukturę zatrudnienia w organizacjach, które zaczęły stawiać na automatyzację – lecz nadal pod nadzorem człowieka.
AI zmienia rynek pracy w Polsce w kierunku hybrydowych superzespołów
Chociaż mniej niż 1,5 proc. ogłoszeń o pracy opublikowanych przez sektor MŚP w 2025 roku zawierało odniesienia do sztucznej inteligencji, to liczba ofert z wymaganiami obejmującymi AI wzrosła prawie dwukrotnie – podaje raport „AI w MŚP w Polsce 2026”.
Odnotowano też wzrost zapotrzebowania na kompetencje analityczne (również w sektorach innych niż technologiczny). To oznacza, że umiejętności cyfrowe stają się coraz bardziej pożądane – nawet w tradycyjnych branżach. „Pracownik przyszłości” musi celnie interpretować dane, sprawnie korzystać z narzędzi do automatyzacji i chętnie się szkolić, aby rozwiązywać realne problemy biznesowe. Zdolność pracowników do adaptacji stanie się istotniejsza niż staż pracy, bo inaczej organizacja nie wykorzysta pełnego potencjału AI, ale oczywiście zespoły nie ponoszą wyłącznej odpowiedzialności za transformację cyfrową firmy.
Skuteczny rozwój wymaga przemyślanej polityki szkoleniowej, która powinna się wpisywać zarówno w trendy technologiczne, jak i koncepcję lifelong learning (LLL), czyli uczenia się przez całe życie. Dzięki umowie szkoleniowej zawartej z pracownikiem można zainwestować w jego reskilling (przebranżowienie się) lub upskilling (podnoszenie kompetencji), aby zapewnić mu awans poziomy bądź pionowy w organizacji.
Niestety, według raportu „Stan Analityki HR w Polsce” na podstawie VII edycji „Badania Analityki HR” tylko niecałe 17 proc. uczestników przyznało, że uznaje obszar L&D (Learning & Development) za jeden z kluczowych celów HR na 2026 rok. Najważniejszym wskaźnikiem L&D dla respondentów jest… poziom zadowolenia uczestników (46 proc.). Zaledwie 6 proc. organizacji mierzy ROI szkoleń, czyli zwrot z inwestycji w kompetencje pracowników.
Jak podkreśla ManpowerGroup, transformacja rynku pracy przebiegnie pod dwoma hasłami: wspomnianej konieczności szybkiego uczenia się i hybrydowych superzespołów składających się z ludzi, technologii i agentów AI. Sztuczna inteligencja będzie najwolniej automatyzować takie obszary, jak obsługa klienta czy zarządzanie zespołem.
Co ważne, pracodawcy powinni czujnie monitorować, aby presja na produktywność nie pogorszyła dobrostanu pracowników. Już dziś blisko 70 proc. osób doświadcza wypalenia zawodowego, a obniżone zaangażowanie wpływa negatywnie na wyniki firmy i sprzyja kosztownej rotacji.
Czy rynek pracy się starzeje, czy odmładza?
Mimo że pierwsi przedstawiciele generacji alfa niedługo osiągną pełnoletność i wejdą na rynek pracy, to musimy pamiętać, że starzejące się społeczeństwo jest poważniejszym wyzwaniem dla rozwijających się gospodarek1. Współczesne pokolenie silversów zostanie zastąpione kolejnymi osobami między 50. a 60. rokiem życia, które już niedługo będą stanowić więcej niż 50 proc. siły roboczej. Niemniej ponad 30 proc. miejsc pracy w skali globu zajmą przedstawiciele generacji Z. To oznacza, że pracodawcy muszą być gotowi na zarządzanie wielopokoleniowymi zespołami, różniącymi się zarówno kompetencjami cyfrowymi, jak i preferencjami wobec benefitów.
Chociaż ogólnodostępne raporty przedstawiają pewne charakterystyczne cechy pokoleń, to pamiętaj, że pracownicy w Twojej organizacji nie muszą wpisywać się w dominujące przekonania grupy respondentów. Jak wspomina Instytut Badawczy Randstad w raporcie „Talent Trends 2025”, konieczne są badania satysfakcji pracowników, które uwzględniają pytania otwarte, zachęcające do dzielenia się szczegółowymi myślami.
Co ciekawe, 40 proc. millenialsów i zetek uważa, że pracodawcy mają problem z wewnętrznym transferem wiedzy. Innymi słowy – gdyby kluczowi eksperci odeszli z firmy, zespoły nie poradziłyby sobie z pracą. To skutek braku programu sukcesji, czyli istotnego elementu offboardingu pracownika. Zasadniczo sukcesja przygotowuje organizację na potencjalne odejście najważniejszych pracowników – w momencie, w którym nikt tego nie planuje. Dzięki temu rozwiązaniu można uniknąć przerwania procesów biznesowych w sytuacji, w której lider odchodzi, a następca nie został jeszcze zatrudniony.
W kontekście sukcesji i ścieżek zawodowych warto poruszyć chwiejność tradycyjnego modelu zawodowego „od juniora do seniora”. Wspomniana sztuczna inteligencja eliminuje zapotrzebowanie na stanowiska juniorskie. To sprawia, że kandydaci na rynku pracy – najmłodsi czy chcący się przebranżowić – mogą mieć trudności z rozpoczęciem długiej kariery od pierwszego szczebla w jednej organizacji. Pracownicy, którzy wspinają się latami po drabinie awansu, znają firmę od podszewki, ponieważ sami zaczynali od najniższych stanowisk w strukturze. W efekcie są świadomi problemów na różnych etapach, więc łatwiej i sprawniej mogą łączyć cele biznesowe z potrzebami pracowników.
Kompetencje przyszłości na rynku pracy
Czy dominacja technologiczna, a szczególnie nacisk na wdrażanie sztucznej inteligencji, zostawia pole do rozwoju umiejętności miękkich? Tak – twierdząca odpowiedź padła podczas debaty „Kompetencje przyszłości” podczas Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach. Jak podkreślili uczestnicy, wymagania wobec kompetencji twardych będą się zmieniać tak szybko, że najbardziej pożądani staną się pracownicy, którzy… potrafią się uczyć. Rozumienie technologii musi iść w parze z chęcią rozwoju, krytycznym myśleniem i umiejętnością pracy zespołowej.
Pamiętajmy, że nawet 65 proc. zawodów, które będą wykonywać osoby będące aktualnie w wieku szkolnym, jeszcze nie istnieje2. Jak zatem przygotowywać organizację do transformacji rynku pracy? Według raportu „Kompetencje przyszłości 2025” najważniejsze obszary kompetencyjne to:
1. innowacyjność i umiejętność rozwiązywania złożonych problemów,
2. rozwijanie inteligencji emocjonalnej i wzmacnianie psychicznej odporności,
3. współpraca i komunikacja w zdalnym zespole,
4. umiejętność zwinnej adaptacji do zmian,
5. crossowanie, czyli łączenie umiejętności i wykorzystywania wiedzy z różnych dziedzin,
6. sprawowanie przywództwa przyszłości przez kadrę managerów, którzy będą budować (cyber)bezpieczne, inteligentne i klientocentryczne zespoły3.
Jak widać, prognozy wysuwają na pierwszy plan kompetencje miękkie, które pozwolą pracownikowi na dalsze rozwijanie wiedzy, zespołu i organizacji – przy stałym wsparciu technologicznym. Co więcej, już dziś pracodawcy koncentrują się przede wszystkim na umiejętnościach potencjalnych pracowników. Według raportu „HR Payroll & Pulse” SD Worx blisko 60 proc. pracodawców analizuje przede wszystkim kompetencje kandydatów, nie zawężając ich potencjału ze względu na nazwy dotychczasowych stanowisk. Takie podejście sprawia, że awanse poziome i pionowe w organizacji stają się łatwiej osiągalne, a talenty mogą podążać nową ścieżką zawodową, nie opuszczając firmy.
Zanim jednak dogoni nas przyszłość, działy HR i pracodawcy muszą się skupić na najbliższych wyzwaniach, w tym na nowych przepisach z zakresu transparentności płac. Chociaż ustawa wdrażająca dyrektywę 2023/970 wejdzie w życie najwcześniej na początku 2027 roku, to już dziś polecamy śledzić nasz przewodnik po unijnej dyrektywie dotyczącej jawności wynagrodzeń.
Źródła:
